好產品是靠營運變好的

由於少子化的趨勢，人才荒是今天企業最常遇到的挑戰。面對這個痛點，台灣最大的招募平台一零四，內部有哪些做法？這些做法如何讓公司在疫情期間，依然穩定成長？在過程之中，總經理黃于純有哪些學習？

近年來，少子化的衝擊，幾乎讓每個產業、每家企業都在為人才荒所苦。作為全台最大的人才招募平台，一零四資訊科技公司自己又是怎麼做，來解決人才荒這個痛點呢？ 

一零四集團總經理黃于純和團隊的做法是，啟動「小鮮肉計畫」，自己培養沒有經驗的資訊工程師；設立「牛棚」，為公司各單位開放比實際需要更多的職缺，儲備人力。

此外，公司針對一直找不到人的職位進行診斷，更了解求職者樣貌，改變了求才條件，因此紓解了公司的挑戰，也發展了新的產品「人才市場」，希望幫助企業面對人才荒的挑戰。

「你把人才市場想像成一個魚池，我們要在魚池捕到符合需求，且足夠數量的貨，一定要知道這個魚池有多少魚、有哪種魚、他們的特性等等。」黃于純說。

一零四由楊基寬創立於一九九六年。黃于純於一九九九年加入，是該公司第一任人資暨行政單位主管，二○二二年接任集團總經理。公司目前涵蓋多種求才與人資管理等相關服務。

當疫情大爆發，企業凍結人事時，有人猜測一零四可能會面臨嚴重衝擊，但攤開成績單，公司過去兩年仍穩定成長，二○二二年營收二一‧七九億元新台幣，ＥＰＳ一三‧四二元。

儘管成長與獲利穩健，黃于純指出，公司盡量不過度強調當期的ＫＰＩ，或用短期促銷吸引顧客，而是更在乎產品的優化。「現在我們最常看的是產品裡，各個流程的轉換率有沒有比以前好。」她強調，「有好的使用體驗，顧客才會再回來。」

黃于純最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■人才荒幾乎是每家公司的挑戰，你們自己用什麼方式來面對這個挑戰？

□面對人才荒這個挑戰，除了思考如何從外部找人才之外，還有一群很重要的人，就是你的員工。人才荒這件事不是找不到人而已，內部的人一直離開也是主要的原因。了解員工也是企業必須要投入的事。從各層面，比如主管、薪資、公司未來發展等構面，去了解員工在想什麼，才能擬定留才政策。

了解這些後，你要改變人才策略，像是，是不是一定要用即戰力。人才有硬實力，像是學經歷、語文能力，也有軟實力，像是他的特質。硬實力可以培育；軟實力比較難改變。如果人才很稀缺，或許可以找有你需要的軟實力的人，硬實力有一點不足就自己培養。

有個方式我們運作了四年，以前我們不容易找到工程師，工程主管喜歡用研究所畢業，有兩年以上工作經驗的人，這就是即戰力。可是如果沒人願意培育人才，社會上怎麼會有好的人才？做了很多溝通後，我們開始進行工程人才種子計畫，內部戲稱「小鮮肉計畫」。

我們找剛畢業沒有經驗的人來自己培育，不要都只找研究所，大學畢業的也試試看。這些人進來的前半年集中訓練與上課，他是正職員工，一樣有領薪水，半年後考核過了才下部隊。用這樣的方式我們培育了將近八十位工程師。像這樣進來的工程師，對留任的意願跟績效表現，比起同期的新人是更好的。

為公司設牛棚

另外這一兩年，我們有另一個做法面對人才荒，叫作「牛棚」。每個公司都有一定的離職率，但我們希望公司的計畫都能往前走，不要因為有人離職就慢下來。假設一個單位十個員工，離職率是一○％，就有一個人的牛棚額度。即便目前有十個員工，還可以再多補一個。三個月後，這個員工如果通過試用，剛好有人離職他就補上；如果沒有人離職，其他部門有空缺或公司有新的計劃，也可以補上。

一開始，我們先從一、兩個單位去驗證，到現在我們鼓勵各個單位來申請。很多人可能會說，這樣會超過公司預算，其實我們發現不會，而且補齊率比以前更好了，因為該離職的人就是會離職，我們運氣沒有好到都沒有人離職。

■過去有沒有什麼專案是嘗試不如預期的，讓你們從中獲得一些學習？

□我常說，就算是安打製造機鈴木一朗，他的打擊率也才三成多，不要奢望所做的每一件事情都會成功。成功了，我們就賺到了；失敗了，我們起碼要學到，不能夠讓它就這樣過去。

過去我們推出新產品時，會想得很大，花很多資源開發，然後上市。這造成時間拖得很長，上市後一翻兩瞪眼。自己在公司裡互相不斷地論證，這一點意義都沒有，反而是要從顧客的角度去思考。我們學到的第一件事是，應該要找出一個最小可行方案，儘快推到市場驗證，可行的話再進入下一個階段。

舉例來說，我們要驗證新鮮人需不需要有人幫他健診履歷表。當時我們先透過我們的平台去詢問意願，也去號召願意協助的人。另外我們也試實體模式，舉辦履歷健診活動。看到真的有這個需求，我們才去做出這個系統。

第二，我們學到，在網路產業裡，一個好的產品是靠營運才變得好的。驗證的第一個版本，一定是不太好的，但不要因為它不好，就太快把它收起來。我們應該要針對幾個關鍵指標來觀察，比如回訪率、轉換率，看斷點在哪裡，哪裡可以再優化，一步一步地往前走。

本文未完，全文請見EMBA雜誌440期