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企業改造

徹底發揮切斷力

EMBA雜誌365期 / EMBA雜誌編輯部
2017.01.27

 

他切斷因循守舊,切斷苟且做法,將原本面臨危機的三住集團,進行大幅重整,讓公司脫胎換骨。領導人應該掌握哪些關鍵,協助企業進行改造?

 

十五年前,生產自動化零組件的三住集團(MiSUMi),是一家擁有三百四十名員工的中小企業;今天,它已經成為擁有一萬名員工的跨國企業。帶領三住集團大幅成長的關鍵人物,就是現任取締役會議長三枝匡。

 

三枝匡一九六七年自日本一橋大學經濟系畢業,是波士頓顧問公司(BCG)在日本成立分部時,所錄取的首位日本管理顧問。四十歲前,他曾擔任企業社長,改善公司經營赤字、管理創投企業。四十歲後,他以「事業再生專家」的身分,協助數家企業東山再起。

 

二○○二年,三枝匡受託接任三住集團社長一職;二○○八年轉任會長,並於二○一四年轉任取締役會議長。十二年來,三住集團在他的改造與經營下,事業規模與員工人數大幅成長。三枝匡在最近出版的「企業改造」一書中,分享了他如何以專業經理人的角色,協助企業改造。

 

儘管三枝匡身為經營管理顧問,但當他協助企業變革時,往往是受託進入企業核心,以副社長或事業部長的身分,於企業內部推動改革。也就是,對企業而言,他並非在野黨,而是執政黨,必須徹底發揮專業經理人的「切斷力」:切斷長年因循守舊,而流於苟且的經營流程與做法,引導並帶領組織邁向全新的境地。

 

先冷凍,再內化

 

三枝匡就任三住集團社長的第一天,向幹部確認公司有哪些事業。三住集團的事業核心為,販售日本製造的自動化零組件,然而當時他獲得的答案卻都是:「我們從國外進口低價零件,販售給日本專門修理進口車的工廠」、「我們之後將提供價格合理且製作迅速的招牌」、「我們會嘗試運用通路,迅速提供店家微波即食的加工食品」等企圖多角化經營的事業。

 

這些事業不但無法與事業核心:販售自動化零組件相輔相成,更稀釋了企業的人力與物力。因此,他當天就決定三住集團必須放棄部份多角化事業。

 

三枝匡建議,企業人士必須將因應問題的經驗,以「冷凍」的方式儲存進大腦,未來遭遇相似的情況,才能順利從腦中出現並運用。

 

然而,經營企業時面臨的處境,不可能與之前的情況一模一樣,因此,專業經理人必須學會將自己的經驗內化,轉換成獨一無二的全新策略。

 

三枝匡指出,問題發生時,必須發掘隱藏在問題深處的本質,使問題的結構單純化。再根據問題的結構擬定策略、團結成員,面對全新的挑戰。然而,事業再生往往會經過一段黑暗期,而且主因不在策略,而是成員不願改變、不願配合等人際與政治方面的因素。

 

事業再生的過程十分艱辛,三枝匡認為,專業經理人與名偵探有異曲同工之妙,必須憑藉長年累積的經驗與經營能力,才得以平常心面對眼前的混沌。

 

如同偵探般的解謎能力

 

培養一名專業經理人,猶如培養一名優秀偵探,其共通點在於「解謎能力」。面臨事業再生的企業,背負的各種問題,就像交錯複雜的線團,一不小心就會使線團變得更加難解。專業經理人必須在此情況下,找到問題的癥結點,剝絲抽繭發現解決問題的答案。

 

三枝匡將「解謎能力」分解成三階段,並將此管理架構命名為「三張劇本」。經營者是否具備優秀的領導能力,端看他是否能夠迅速,且正確地書寫解決問題的「三張劇本」。「三張劇本」可以說是三住集團內部的共通語言,無論是新進或資深員工都曾經聽過。

 

「第一張」劇本是,深入問題核心,面對現實、探討本質與強烈反省。首先,優秀的專業經理人必須剖析眼前的混沌,也就是複雜糾結的線團。其中的每一條線,都有其因果關係。除了彼此有因果關聯之外,每一條線還會隨時變化。三枝匡稱之為「因果律」。「因果律」有好有壞。領導人必須將「因果律」分類為,好的、壞的,沒有影響的,其中壞的「因果律」就是問題的根源。到此為止,是所謂的「第一張」,也就是「三張劇本」管理架構的第一階段。

 

三枝匡建議企業人士直接將三張A4大小的白紙放在桌面上,最下面的那一張就是「第一張」。上頭寫滿眼前混沌狀況背後所有的「因果律」,並且以紅筆強調產生負面影響的部份。

 

接下來是「第二張」劇本:研擬改革劇本與對策。放上第二張白紙時,會隱約看見底下的「第一張」,而得以掌握必須解決的問題。此時,專業經理人必須針對問題,明快地擬定策略。書寫「第二張」的重點在於,使部屬感受到專業經理人的熱情,進而產生想要好好跟隨他的強烈動機。原因是,企業改造不能靠單方面的熱情,必須倚賴團隊所有成員齊心協力。

 

最後就是「第三張」劇本:安排具體的行動計劃,包括日期、順序等所有細節。此處要留意的是,優秀的專業經理人不會且戰且走,而是在採取行動前,徹底編排「三張劇本」管理架構的所有內容。

 

接手三住集團後,三枝匡透過「三張劇本」管理架構獲得了明確的發展方針:回歸本業與邁向國際兩個方向。三住集團的本業為工業機械零件部門。事實上,當集團不斷發展對企業整體毫無助益的多角化事業,工業機械零件部門仍然維持相當好的業績,足以彌補多角化事業的赤字。可惜的是,這個部門缺乏刺激成長的策略,而顯得死氣沉沉。為此,三枝匡要求幹部與員工先正確分析成本。


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