打造夢幻王國的合作魔法

在夢幻的背後，迪士尼如何有系統地促進部門合作？在世界各地擴展夢想王國的版圖時，又如何面對跨國團隊的文化衝擊？

踏進美國迪士尼樂園，當你開心地與米奇拍照留念時，可能不知道，你剛剛其實和迪士尼影城的負責人合影了！
 

為什麼迪士尼影城的高階主管，會穿著布偶裝在園區裡走來走去？前迪士尼公司（Disney）人力資源部訓練總監李普（Doug Lipp）表示，這是迪士尼大學設計的一項課程。這項課程的目的是讓公司裡需要互相溝通的不同事業單位，實際體會其他人工作上的歡樂、挑戰和痛苦，並進一步思考，自己是否可以幫助對方解決問題。
 

李普曾領導迪士尼大學（Disney University）訓練團隊。憑藉著流利的日語，他參與了東京迪士尼創始團隊，協助成立首家海外迪士尼大學。離開迪士尼後，李普創立顧問公司，著有「後臺的秘密」（Disney U）一書，現在周遊世界，於各大企業分享在迪士尼的所學。
 

迪士尼擁有海內外主題樂園、電影事業等單位，是個規模龐大的跨國企業。迪士尼總公司不採中央集中管理，而是允許不同事業單位，甚至是海外的分公司，以自己的方法達成最終目標：將迪士尼打造成世界上最快樂的地方。「讓團隊保持聚焦非常重要，但允許各個事業單位保有自己的文化，同樣也很重要。」李普說道。
 

駐日的經驗讓李普體認到，任何想要拓展國際據點的企業，都必須相信它的在地專家。在招募東京迪士尼的員工時，剛開始，他以美國人的思維來評斷應徵者，結果他不欣賞的人，他的日本同事卻給予高分評價。經過討論，李普才知道，自己誤把對方的謙虛解讀為缺點。「中央和地方都會有控制權，但總部的中央控制權，不應該顛覆地方的投入。」他強調。
 

李普最近受台灣首家掛牌上市健身中心健身工廠之邀，來台舉辦演講，以下是本刊專訪的內容摘要：

■迪士尼至今已經快滿六十三歲了，不論是以前還是現在，它仍是很多小朋友的夢想地，你認為它如此成功的關鍵是什麼？

□華特迪士尼（Walt Disney）為迪士尼定義了清楚的價值觀，若沒有這個精神，迪士尼不會有今天。迪士尼將自己定義為「世界上最快樂的地方」，但這只是個標語，重點是如何讓它成真。
 

因此，迪士尼有四個核心要素：安全（safety）、禮貌（courtesy）、表演（show）、效率（efficiency）。這四個要素在迪士尼已經運行了好幾十年。迪士尼樂園的開幕日，華特迪士尼曾說：「歡迎來到迪士尼樂園……，這個樂園永遠不會完工。」所以樂園會隨著時代不斷進化，高階主管也會來來去去，但這四個核心價值基本上不曾改變。
 

■迪士尼是一個擁有許多事業、規模十分龐大的組織，但公司的成功往往需要團隊合作。迪士尼如何促進團隊合作？
 

□當組織的規模越來越大時，要讓大家團結會變得非常困難。迪士尼有主題樂園、電影事業等不同單位，讓團隊保持聚焦非常重要，但允許各個事業單位保有自己的文化，同樣也很重要。
 

迪士尼樂園有許多不同主題園區，像是「明日世界」（Tomorrowland）、「邊域世界」（Frontierland）等。這些園區都是獨立的，但又同時朝著同個方向前進。因此，我們可以用主題園區的運作，來比喻整個公司的情況。
 

舉例來說，在加勒比海盜園區工作的演出人員（迪士尼都是這麼稱呼員工），可以對顧客大吼大叫，很有侵略性，但旁邊沒隔幾步路，就是大家都帶著微笑的「小小世界」遊樂設施。這是兩種非常不同的感受與文化，但所有人都知道，自己的工作是創造世界上最快樂的地方。海盜要如何創造世界上最快樂的地方？他們的方法一定和「小小世界」的演出人員不一樣。
 

因此，即便大家都是要「創造世界上最快樂的地方」，但公司讓各個主題園區以自己的方式，來達成目標。
 

■迪士尼用哪些方法，幫助不同文化的團隊聚焦在同一個方向上？

□關鍵在於公司的主管，不同單位對彼此的業務有多深入的了解。迪士尼有個做法叫作「跳跳虎團隊建立法」（Tigger teambuilding）。迪士尼大學的早期成員，和華特迪士尼一起創造了這個計畫，設法讓大家體驗其他人的工作（job shadow）。
 

參加計畫的人都是高階主管，包括幻想工程師（imagineer）、迪士尼樂園的營運人員，以及迪士尼影城的製片人員。這是三個非常不一樣，卻需要互相溝通和交流資訊的單位。例如，一名設計遊樂設施的幻想工程師，很可能從來沒有花時間到樂園裡走走，所以公司讓十五到二十位高階主管，三個人一組，互相參觀彼此的工作場所。
 

如果我是迪士尼樂園的營運副總裁，我必須實際進到影城裡，發現：「喔！原來這就是迪士尼影城。」影城總裁會主持團隊建立活動，讓大家體驗如何製作一部電影，或是審核一部電影的預算。
 

接著，你會來到幻想工程師工作的地方。幻想工程的總裁也會主持「設計新遊樂設施」的活動，舉辦比賽，看誰設計的新設施最好。最後，所有人一起來到位在奧蘭多，或加州的迪士尼樂園，穿著跳跳虎、米奇或高飛的戲服走進園區，和顧客互動。
 

過程中的每個階段，都會讓主管實際體會到彼此工作上的歡樂、挑戰和痛苦。更重要的是，他們能幫助彼此解決問題。所以大家不是哈哈笑就過去了，這個團隊建立法能讓所有人思考，自己是否可以提出，實際幫助對方解決問題的計畫。
 

■迪士尼是個散播快樂的地方，因此，員工必須對工作充滿熱情。迪士尼如何培養員工投入自己的工作？
 

□不只是迪士尼，對很多公司來說也是一樣，人力資源的高階主管都知道，雇用人才時，要先看態度，再訓練能力。熱情是不能培養的，所以公司要「雇用對的人，提供對的訓練，以對的方式對待員工」。
 

熱情要靠自己
 

你必須雇用對的人。世界上有非常多年輕的演員，想到迪士尼扮演王子和公主，但其中，只有少數人能經得住現實舞台的壓力。因此，在面試和招募的過程中，你必須讓潛在員工體驗實際情況。
 

舉例來說，法國迪士尼樂園的招募中心，蓋得就像一個縮小版的迪士尼樂園，那時真正的樂園甚至還沒蓋好。這讓新成員有機會感受樂園中的氛圍：「喔！這是這麼回事！喔！這是這個樣子！」
 

因為熱情要靠自己，你沒辦法幫別人設計熱情。此外，若主管對員工沒有熱情，最後不是變成你用錯的方式招募他們，不然就是領導人耗盡人才的光芒。
 

■你是東京迪士尼駐日創始團隊的一員。當你們將迪士尼帶進日本時，對迪士尼大學的訓練課程做了哪些調整？
 

□任何想要拓展國際據點的企業，都必須相信你的在地專家，讓他們來引導你。中央和地方都會有控制權，但總部的中央控制權，不應該顛覆地方的投入。
 

舉例來說，迪士尼都是以名字，而不是姓氏來稱呼對方，所以名牌都只有寫名字。但到了日本，他們不願意這麼做，雙方因而起了衝突。有時候，某些很簡單的事情也可能充滿情緒，若讓情緒主導事情，邏輯就會離我們而去。後來，等大家冷靜後，我們達成的協議是，當地員工到美國出差時，名牌上只能有名字；但在日本時，他們的名牌上可以只有姓氏。
 

任何多元文化或跨國企業都必須了解，彼此之間絕對會有衝突和差異，總公司必須讓在地員工協助自己進行調整。當我在日本時，並沒有真的適應日本的「企業文化」，即便我高中、大學時都修習日文。在迪士尼駐日團隊中，我學到的其中一件事情就是，會說流利的外語，並不代表了解了那個文化。
 

舉例來說，當我問一位美國大學生，為什麼想來這裡工作，我期待他告訴我：「我研究了你們公司的歷史、生產線……，我認為某個地方是你們的弱點，而我的專長可以幫助你們。」你要向我推銷自己，你要比我更了解我們公司，這展現了你投資多少心力。但當我問日本學生，為什麼想來東京迪士尼工作時，他們回答：「我的大學教授說，你們是一家很棒的公司。」我當時心想，這是在開玩笑嗎？難道你沒有自己的想法？
 

我用了美國人的思維來評估他們的回答，這讓我錯估了這些求職者。我認為：「這個要打低分。」但我的日本同事卻說：「這個要打高分。」到底發生了什麼事？我們花了很多時間討論，你喜歡哪些訊息，我不喜歡哪些訊息。每一個跨國團隊都應該這麼做，將你們感受到的差異攤開來討論。
 

日本有一句諺語：「聰明的老鷹會隱藏牠的才能。」日本人會謙虛，但在美國，就連不聰明的老鷹都會張牙舞爪。所以當時我誤把求職者的謙虛解讀為缺點。
 

■你曾提到，公司文化不是經過設計，就是以「不作為」的方式而形成的，而大多數企業都是屬於後者。若今天公司想要「設計」組織文化，應該注意哪些事情？

□領導人首先要知道，我們最終想要什麼樣的結果，我們要創造什麼，我們該如何將它打造成一個文化。
 

然而，許多公司的創辦人太專注在「我們要創造什麼」，卻沒有想到「該怎麼做」，這就是「不作為」的企業文化。
 

會議管理也是同樣的道理。會議管理是企業文化的縮影。許多公司在開會時，有時有目標，有時沒有，常常都是在浪費大家的時間。認真規劃的會議會將目標記在心上，例如，今天十點以前，我們要完成這件和那件事情。這是議程表，那是我們要進行的流程。
 

然而，大多數的會議主席都是：「這是議程表，那我們開始吧！」所有人開始七嘴八舌。有提供流程的會議主席則會說：「前十五分鐘，我們要腦力激盪；接下來十五分鐘，縮小腦力激盪的範圍；再來，我們花十五分鐘，選出兩到三個方案；最後的十五分鐘，若團隊沒有辦法敲定方向，那身為主席的我會做出最終決定。大家同意嗎？好，那我們開始吧！」
 

培養文化常識
 

即便在會議中，我們都很少會看到流程，更不用說組織層級了。大家總是覺得，訂定流程太花時間，所以不管它。但當組織擁有跨文化和跨語言的團隊時，流程更顯得重要，因為你做事的方式，和我做事的方式不會一樣。
 

舉個簡單的例子，我們該什麼時候開始工作？若你很有熱情，可能早上六點就到辦公室。你可能會覺得，如果對方也充滿熱情，就應該像你的團隊一樣留到半夜。或者，對方吃午餐要花三個小時，還要配紅酒。你可能會想，天啊，如果對方真的對工作有熱情，應該像你一樣午餐只吃三分鐘。
 

諸如此類「你不認同，但深植我心」的小事，在過程中，讓許多跨國團隊分崩離析。這和團隊成員的理解力無關，而是那種「天啊！你為什麼不相信我所相信的事情，你哪裡有問題？」的感覺。
 

隨著全球距離的縮減，我們有更多來自世界各地的人才，大家必須了解，我的常識和你的常識可能不一樣。當我們以自己的常識來評斷別人，問題就會出現。因此，我鼓勵跨文化團隊培養「文化常識」（cultural sense），融合一點你的文化，融合一點我的文化，然後再做出調整。