先成為自己的教練

在短短三年內，一度績效跌落谷底的肯德基，在徐莓的帶領之下轉虧為盈。她靠的不是大刀闊斧的裁員減薪，而是一切先反躬自省的教練式領導。

二○一○年，怡和餐飲集團自百勝餐飲集團手中，接下台灣肯德基經營權。當時，肯德基已經連續虧損好幾年。兩年後，台灣怡和餐飲集團執行長徐莓臨危受命，接下績效已經跌落谷底的肯德基ＣＥＯ。三年後，公司轉虧為盈。

「如果你只能專注於一個你相信的東西，那會是什麼？我相信肯德基這個品牌，過去它只是被耽擱了。」徐莓說道。她是台灣極少數擁有教練認證的企業領導人。在扭轉肯德基的過程中，她從「人」的角度切入，一方面透過組織整合創造綜效；另一方面發展出新的展店策略。

在接手肯德基之前，徐莓負責怡和餐飲旗下另一個品牌：必勝客。在她的帶領之下，超過十年，必勝客的營收與獲利每年都有兩位數以上的成長。今天必勝客有兩百一十七家門市，肯德基有一百三十七家門市，集團員工約一萬名。

長期以來，徐莓在組織內推動教練文化，導入不同的教練工具，協助主管發展領導力。也因此，必勝客和肯德基的員工投入度與離職率近年來都大幅進步。二○一四年到二○一六年，必勝客的員工投入度上升了九％；二○一四年到今年，員工離職率降低了一四‧八％。

曾有一位主管向徐莓表示，某位部屬和面試時有點落差。徐莓對主管說：「如果你去問部屬，『在這一年當中，你學到什麼？』你認為他會怎麼回答？」她引導部屬換位思考，先反省自己。
「教練主要是自我的改變，而不是拿東西去改變人家。」徐莓指出，除了技巧之外，教練更是心態和心法。面對各種不同的管理課題時，必須先思考：「這件事情發生，你覺得跟自己有關的是什麼？」

徐莓最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享她推動變革的心得：

■當台灣肯德基在谷底時，你要推動改變，當時你的切入點是什麼？

□第一個切入點絕對是人。事情是人做出來的，人對了，事情就對了。組織在整合的過程當中，一開始，我們先盤點整個組織跟人的狀態，去了解不同的文化背後是什麼，再進行調整。

這個過程把人拉出舒適區，要員工改變過去的習慣，做一些調整。第一要有勇氣，第二要能夠堅持，才能往前走。

再來是調整流程、系統。這麼龐大的一個組織，一定要靠一些系統、流程，和工具去支撐。人對了，再把結構建立起來，接下來第三個切入點，就是把策略放上去。我用了三年的時間，去證明一個商業模式是成功的，現在就是要把底做大。

■這個商業模式是什麼？

□早期速食業的環境都是用餐位置很多，可是隨著市場變遷，只要方便，東西好吃，其實可以縮小用餐區域。另一方面，運用ＩＴ的系統，讓作業流程更簡單，員工會覺得工作起來更舒服，公司的利潤也會成長。

在變革初期，都會有陣痛期，我們也做了一些大動作，把一些開在不會對品牌或對消費者加分的店關掉。外面的人覺得肯德基怎麼一直在關店？有些團隊的壓力也很大。我跟一階主管講，外行人看熱鬧，內行人看門道，我們有很清楚的目標，我們要勇敢，時間會告訴我們結果。人怎麼會有成就感？一定來自於努力過程中的酸甜苦辣。

在整合組織的部分，原來必勝客下面有八個部門，我把兩個品牌的支援團隊，ＩＴ、採購、ＨＲ、財務部整合，因為可以互相共享和支持，產生綜效。其他的部分兩邊分開，因為比薩跟炸雞還是不同的產品。兩邊各自有品牌團隊，負責品牌的行銷、服務，然後還有開發跟工程部門，以及研發跟品管部門。這兩個品牌團隊上面會有兩個總經理，他們跟支援團隊就向我報告。

我從必勝客那裡倒了很多東西到肯德基，等於把十年的功力全部灌進去。在外帶這部分，必勝客帶進肯德基的是電子商務（E-Commerce）。必勝客在二○一二年成立電子商務部門。在這一部分，我們是有策略的，認為未來趨勢會成長得很快。

就是因為當時成立這個部門，讓必勝客在過去五年，網路點餐的比例和業績一直往上走。必勝客現在已經是半個電子商務公司了，線上點餐已經佔六○％了。今年十月，我又把兩邊的電子商務整合了。

相信和希望

有朋友問我，怎麼可以這麼快扭轉肯德基的狀況，我說兩個字，相信和希望。我相信是對的，我就堅持絕對不懦弱。如果你只能專注於一個你相信的東西，那會是什麼？我相信肯德基這個品牌，過去它只是被耽擱了。因為相信，就有希望，希望就是一個很大的力量。

■公司在變革的過程中，常會面臨到某些人才不適任的課題，你怎麼做？

□我一定會去探詢。我們的願景就是要把肯德基轉虧為盈，這是我們的任務。員工有沒有承諾，這很重要。如果他只是口頭上承諾，其實你看得出來。例如他說：「我很想去做，可是……」，或是「不知道啊！因為以前在中國就是這樣子做……。」這就是心態上的問題，就踩到我的地雷了。

■如果是心態的問題，你會透過什麼方式來改變他的行為？

□我會先改變我自己。如果我有負面的情緒，一定要想辦法把它轉正。當時我可能覺得，我們的當責去哪裡了？主管的肩膀不能擔，推給屬下，這是我沒辦法接受的。可是那是我自己的判斷，這個標籤一貼下去就完了。

我會跟部屬聊，是什麼讓我們這麼不愉快，你的想法是什麼？主要是在探討我們自己怎麼看這件事情。然後開始聚焦，因為他想的，跟我感受的、我想的，可能會不一樣。我一定會把我的想法講出來。不要猜，這樣子溝通，信任才會建立，關係才會修復。

理解後發現，原來他只是比較謹慎一點，怕犯錯，這並不代表，他不願意承擔。接著再往前走，再來說說，我的期望跟你的期望是什麼，彼此看到的又是什麼，這樣我們就能彼此提醒，行為就會不一樣了。有時候，部屬也會跟我說，從來沒有人給他這樣的回應過。我覺得對部屬的回應是很重要的，主管就是要有勇氣，真的不要擔心，部屬其實會感激的。

■當主管很生氣，覺得這是部屬的錯，這時卻要先回頭反省自己，這往往很困難。你會怎麼提醒自己？

□其實任何事情扯到對錯就很累了。我認為，教練不只是一個模型，不只是步驟跟技巧，它是心態，是心法。一個念頭一轉，聽起來好像很簡單，但要真的能夠轉過去不簡單，你要不斷修練。人空了才會謙虛，你先把自己倒掉，當這變成習慣的時候，其實那個火是上不來的。

大部分的人都不喜歡劍拔弩張，那種狀態快出來時，我會問自己，你喜歡這樣的自己嗎？這也是我學教練的起心動念，因為我不喜歡那樣的自己。我會去想，你怎麼了？你想要的是什麼？他說了什麼或做了什麼觸怒到你了嗎？還是你真的不想聽他講話？你對他有偏見嗎？我會用這些話來問自己。

然後我有一個習慣，就是立即去處理，我絕對不會拖。第一時間如果那個狀態不適合處理，我會緩一緩，第二天再跟對方溝通。如果讓他不舒服我會道歉。

■要在公司推動教練文化，對許多企業來說是很大的挑戰，你們順利推動的關鍵是什麼？

□公司在一九九九年到二○○七年的這個階段，都是靠硬實力在衝，靠策略，速度快、點子多，衝了就成長。之後的九年，我接觸了教練以後，就再加上軟實力，一路走到現在，我們都還在學習。

如果要去推動教練，一定要從上而下，從高層開始。就像人家說的，一家公司的文化就是主管的文化。我有一個願景，希望團隊的每一個人都可以先成為自己的教練。因為教練主要是自我的改變，而不是拿了東西去改變人家。

推動教練文化之後，我們導入了EARS教練工具、員工發展計畫（Employee Development Program，ＥＤＰ）。接著我們做了幾年的員工投入調查（Employee Engagement Survey），必勝客和肯德基的員工投入一直往上走。從二○一四年到二○一六年，必勝客的員工投入度上升了九％；二○一四年到今年，員工離職率降低了一四‧八％。肯德基的成果更好。

■在推動的過程中，會不會有些主管認為，現在環境變動那麼快，事情那麼多，哪有時間推這些軟實力的東西？

□不需要他們去推，他們不用花這個力氣，因為是從上而下，而且他們隨時都在這裡頭。他們學習跟參與，自我反思，有意願融到自己身上就很好了。 

如果聽到主管說：「這個問題就是因為這樣，所以……」，我就會丟一個問題出去：「所以我們要怎麼做才能達到……」。很多人都會認為，有這個問題，有那個問題；我就是要帶大家朝解決問題的方向，去想怎麼往前走，而不是倒退走，一直討論問題。

可是也有一個前提，如果一家企業像過去的肯德基一樣，在一個不穩定的環境，要推動軟的東西可能會進不去。我覺得好在當初有接觸到教練，讓我真的去了解「人」，這個對肯德基的轉虧為盈也有幫助。

■所以在這樣的教練式領導方式之下，你們資遣人的比例是否比較低？

□我不資遣人，我也不刪減教育訓練的預算。因為最不好的時候，就是最要發展人的時候，但錢要花在刀口上，不能浪費。那員工真的表現不好怎麼辦？我會幫他找機會，看是什麼原因。我還是會去要求他，如果他自己覺得沒辦法，他會離開的。

沒有不能用的人，只是你有沒有適才適所。以前有人跟我說，那個誰就是公務員心態。我說，公務員是什麼心態？這不是亂貼標籤嗎？你要講的是，他們把自己份內的工作做完了，該下班就下班，該上班就上班，是不是？那這有什麼不好？一個團隊裡就是要有些這樣的人，他們就是很穩定的一群，安居樂業。你要他們跟你一樣當將軍嗎？那整個公司不就亂了？

誰是最有資源的人？

其實我們在講別人怎麼樣，到最後講回來都會跟自己有關。很多事情，碰到狀況的時候先問：「這件事情發生，你覺得跟自己有關的是什麼？」有一個主管跟我說，他的一位部屬要離職了，這個員工跟面試時有落差。我說：「如果你去問他，『在這一年當中，你學到什麼？』，你認為他會怎麼回答？」他說：「我大概懂你的意思了。」

另外有一位主管在生部屬的氣，我問他：「為什麼你這麼生氣？這件事情你覺得他應該要怎麼做，才會是ＯＫ的？」他說：「他應該要這樣……」我問他：「這個『應該』是怎麼來的？」後來主管就不知道怎麼繼續跟我講下去。我說：「你不講『應該』兩個字，就講不出話了吧！」其實，沒有什麼事情是應該的，這都是一些比較障礙的信念。很多人際上的關係也是加了太多的應該在裡頭。

我們要能夠從不同角度思考，不要永遠都是主管看部屬，說他們都不改變，講的話都不聽。其實最有影響力，最有資源的人是誰？是主管，是我。教練的心態、心法，對我的幫助真的很大，讓我隨時先挑戰自己。                 

徐 莓 

年齡 ：1961年生
學歷 ：加州州立大學MBA（Cal. State University of USA）、台灣大學
經歷 ：台灣怡和餐飲集團執行長（旗下品牌：必勝客、肯德基）、台灣怡和餐飲集團執行長兼任肯德基總經理、必勝客執行長、必勝客企劃部總監