我的點子，我的決定

那日，被某個非營利組織的人員攔了下來，他一邊快速翻過剪報檔案，一邊熟練地說明訴求。終於來到最後，他希望獲得捐款。

基於安全，我說，回去以後我會自己上網站捐款。說服不成，在離開之前，他狠狠地看了我一眼，那是一種為什麼你堅持己意，就是不聽我的話的怒火，是一種我幾乎已經達到目的，你卻讓我功敗垂成的憤恨。

我忽然意識到，無論我們的教科書教一個銷售人員多少技巧和話術，都敵不過像這樣的一個眼神。它透露了多少令人不快，宰制他人的意念。

說服專家告訴我們，人們不喜歡被銷售，不論銷售的是產品還是點子。他們喜歡覺得，是他們自己做的決定。因此你必須透過一些線索，塑造自己的權威和專業，悄悄地把種子種進對方心中，但是卻把自主權遞給他們，讓他們覺得，是他們掌握了主控權，做了決定（八二頁）。

此外，在過程中，你不能對著他們大腦裡的系統二說話。人類大腦的系統一是直覺的、自動反應的；系統二是邏輯的、深入思考的。為了影響他人，你應該盡可能對他們大腦裡的系統一說話，激發他們情感的反應。但偏偏大多數人在提出計畫或點子時，總是喜歡用數據、分析來說明。

如何對系統一說話呢？讓對方很容易聽懂，讓他有畫面可以想像，讓他要贊同比反對更容易（六八頁）。

很多主管的人生幾乎都在會議中度過。但會議時間冗長，會議效率低落，讓人挫折。資深顧問建議，應該事先界定會議的本質，例如，這個會議的目的是要來討論、做決策，或只是發佈資訊？還有，必須釐清每個參與者的角色是什麼，例如，他們是決策者、幕僚人員，還是顧問？

要記住，有一種人，千萬不要讓他們來參加會議，那就是「觀光客」。他們只是來會議室坐坐的，他們不想扮演角色，也不想承擔責任。他們的存在對會議只有負面影響，沒有幫助（五六頁）。

本期有個企業案例很有意思，那是日本近年引起風潮的家電品牌百慕達（Balmuda）。創辦人寺尾玄被稱為日本的賈伯斯。他的公司原本幾乎倒閉，但有天他忽然領悟，產品的滯銷不是因為售價過高，而是因為東西本身不被這個世界需要。於是他不斷摸索，終於推出重現自然風的綠風扇，大受消費者的喜愛。

「失敗是試探可能性的結果，累積一定的失敗次數後，會越來越知道通往成功的道路怎麼走。」他說。（一二二頁）