「試行錯誤」是一種日常

重視團隊，而不是個人；強調顧客，而不是業績，這樣的主張，讓台灣Jins創下全球平均單店業績第一的成績。在開創全新市場時，邱明琪運用了哪些做法？從媒體產業踏入品牌零售業的她，有哪些不一樣的思考？

這幾年來，一種新型態的眼鏡店悄悄進駐各大百貨公司，引起了很多人的好奇。就像優衣庫（Uniqlo）衝擊了台灣的服飾產業一樣，以Jins為首的日本平價眼鏡連鎖店，大幅顛覆了許多台灣人配眼鏡的經驗。

它採開放式的店面，顧客可以隨意試戴，自己翻找眼鏡而沒有壓力；它的產品訴求平價時尚，三十分鐘取件，還有良好的售後服務。

日本Jins總部成立於二○○一年。五年前，台灣Jins總經理邱明琪負責開創台灣市場，在台灣展店。在加入Jins之前，她曾經擔任過記者、外景節目主持人，以及影視製作公司的主管。加入Jins五年來，她為公司，也為自己的人生創造了很多的驚奇。

在她的推動下，Jins在台灣業績迅速成長，目前已經有三十三家店面。去年，Jins台灣還創下公司全球平均單店業績第一名的成績。

問她為什麼能夠做到，她強調，重視團隊，而不是個人；強調顧客，而不是業績，反而為公司帶來了更好的成長。「先考慮店員、顧客，對業績會非常有幫助。很多人反而是先去想，我要怎麼樣賣產品賺錢，忘了自己存在的意義其實是去服務顧客。」她說道。

日本文化細緻的服務，是Jins的另一個競爭優勢。邱明琪強調，光是員工訓練手冊就厚達一千頁。「道歉的笑是這樣，歡迎的笑是這樣……」她在臉上順手一比。

她針對台灣市場調整產品組合，再加上活潑的行銷創意，Jins在進入台灣後，第二年即獲得顧客好感度調查第一名。

這位來自其他產業的年輕女性，攪亂了台灣多年來眼鏡市場的一池春水。從零開始的這五年來，她有什麼經驗和學習？邱明琪最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：

■一個事業要從零開始不容易，Jins進台灣之後有這樣的成績，你認為這中間的關鍵是什麼？

□我們二○一五年進台灣，我覺得這是一個很好玩的市場。台灣消費者很重視新鮮感，近視人口是世界第一名。以市場上來講，台灣還蠻適合去做一些新的嘗試。

一般比較傳統的眼鏡行，是進貨既有品牌的眼鏡，店裡賣很多不同品牌。Jins則帶來兩個主軸：一個是時尚和快速；另外一個是功能性。在眼鏡零售業，我們應該是唯一一家有研發部門的公司。我們有自己時尚和功能性主軸的團隊，加上和外界的合作，生產的循環很快也很大量。平均二、三十坪的店面，會有一千種品項，每個月大概都會推出二到四個系列的商品。

但當時也有一個很大的門檻是，消費者以往都在傳統的眼鏡行購買，還不習慣我們的方式。所以開始時，我們在市場上先做一些市調，了解消費者的習性。另外，我們必須在短時間內，讓大家認識。一般公司開店的做法可能是，先開第一號店，試水溫後再開第二家店，但我的做法是第一次就開三家店。對於一個新市場來說，這很辛苦，但好處是很有話題性，規模也會比較大。

第二點是在人力的投資上。我們在開店之前，就在台灣挑選大量員工送到日本培訓，這三家店的第一批人員，有些人已經是店長等級的能力。之後展店，我就從這邊找店長，分到其他店面，而不是從招聘慢慢去做。一次培訓很多能管理的人，銜接和展店速度就會快，品質也比較不會下滑。在第二年的調查中，消費者對我們品牌的知曉度跟好感度，很快就上升了，所以我覺得一開始的策略是成功的。

■Jins現在「長的樣子」，可能有些部份是你選擇出來的，這些過程中的取捨你是怎麼思考的？

□有兩個東西是不能調整的，一個是品牌精神與理念；另一個是接待服務，這是我們的強項，其他東西我覺得全都可以先不要。

二○一九年，Jins做了一個改制。原本Jins日本之下有海外事業部，包括台灣、中國、美國等等。但這樣的做法反而會動得比較慢，它就像是以某一個國家為中心思考去出發。去年公司就成立了控股公司，裡面每一個海外國家都平等，權和責都變得比較大，能夠去做的取捨就比較多。

以戰略性來講，一開始進入台灣，一定是利用原本日本公司的強項最快，第一、第二年會以這樣的方式嘗試。我們每週每月都會分析不同消費者的喜好，甚至改善陳列，經過一兩年累積了很多數據，之後再開始做現地化的調整。

在商品上，雖然都是亞洲人，但喜好還是有差異。像日本人戴墨鏡會不好意思，因為覺得自己又不是明星，可是台灣許多阿姨都會戴大墨鏡，因為他們要騎車，需求也不一樣。

在跟消費者溝通時，你必須聽他的意見，而不是說，我是國際知名品牌，我賣的東西你就要接受，然後用很多錢去做品牌。我們之後開始幫台灣消費者客製化，開發適合他們的鏡框，我不一定什麼都要跟總部一樣。在管理體系上也是一樣，一定是現地的體制才會比較合。

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