創造快速勝利，但要耐心變革

想要帶領公司變革，不要求快，但要創造快速勝利；想讓團隊改變行為，不要命令，但要一再給回饋。帶著扭轉績效重任，回到宏碁集團的林佳璋，如何發動一場耐心變革，帶領展碁突破困局？

「不能急。」台灣前三大資訊產品代理商展碁國際總經理林佳璋搖搖頭說，「短打、求速效，沒辦法有長遠的影響和行為的改變。」

他強調，他推動的是「耐心變革」。他透過引導組織和團隊做好準備，讓公司朝他要走的方向走。

雖說是耐心變革，實際上，展碁過去幾年卻創造了快速成長。二○二一年營收二一二‧九億元新台幣，相較於八年前，林佳璋剛擔任展碁總經理時，成長了近二．五倍，每股盈餘達四‧二八元。

林佳璋一九八六年加入宏碁，從基層做起，二○○二年擔任集團子公司建智總經理。隨著該公司與友尚集團合併，林佳璋擔任友尚、大聯大集團的高階主管，最後擔任大聯大集團雲端事業大中國區總經理。

二○一四年，宏碁集團創辦人施振榮為了扭轉績效，邀請林佳璋回到宏碁集團，擔任帶領展碁突破困局的重任。

在整個市場受到數位趨勢劇烈衝擊時，林佳璋知道，他必須發動一場變革，推動數位轉型。但是他不能急，「你要先知道公司和個人有哪些能量，可以做哪些事。」他說。

因此一開始，他絕口不提數位轉型，而是先做數位行銷、數位引流，把顧客吸引到店面去，協助創造業績，創造「快速勝利」。接著他帶員工上了一年的課，建立數位的概念和能力。

在數位轉型還無法立竿見影前，他設法優化現在做的事。他到各部門採取「拍手式領導」，讓員工建立信心。

結果會說話。八年前，公司的數位業績佔總營收二％，現在則佔三五％，公司也在二○二一年股票上市。現在公司代理的產品更從資訊產品，拓展到一百六十多條產品線。 

林佳璋最近接受本刊專訪，以下是專訪摘要：

■當你背負使命，來到一個新環境帶領團隊時，你怎麼思考要從哪裡著手開始變革？

□你要先去想，這個組織需要做什麼，才可以活？它有什麼能量，它可以做什麼？找到公司和個人有哪些能量，可以做哪些事之後，主管應該帶著團隊做一些quick win（快速勝利）。

為什麼主管要帶著大家一起做？除了告訴他們這真的可以做到之外，也表示你跟他們一起。把這些quick win做成、做好，同仁就會有信心，就會複製這個模式去擴散。

過去我在宏碁工作很多年，很感謝歷任的主管對我的栽培。通常我在單位做得不錯，之後主管就會調我去那時表現得比較不好的單位。我以前從業務被調去管一個小工廠，去了後我發現，它每一個生意的週期都很長，就是「三年做一單，一單吃三年」。所以我就設法去找一些小單讓工廠能活。先求有再求好，做quick win的事情，一年後工廠就轉虧為盈。

■以展碁為例，當時你們的能量、你們的quick win是什麼？

□我二○一四年到展碁，前任的主管把公司治理制度建立得很好，這是一個穩健型的公司。但當時大環境對通路商來講不是那麼友善。

以當時的營業額來算，家用型３Ｃ產品的通路商，我們是第二名，但差第一名很遠。那團隊就想做一些改變，增加一些家電的銷售。他們夾報、開宣傳車去周邊繞一繞、去做福利品促銷。我看了就了解，他們在用傳統的方法賣家電，用傳統的方法做３Ｃ。

過去我在大聯大時，曾經負責大中華區的雲端業務，我學到了用電商方式來經營企業。但當時大家不清楚電商是什麼，我就分兩段來做，第一段先把現有的工作優化，讓基本的業績不間斷。當時我做「拍手式的鼓勵」，我到每個部門去講一件他們很棒的事，給他們信心，讓他們知道我是認同他們的。

接下來就是帶他們做變革。我自己寫教材、開課，教大家什麼叫電商。大概上了一年課，差不多成熟了，我就要他們改變賣福利品方法。以前福利品一檔大概做七到十天，那一次用數位引流後，第一天，營業半天就關門，因為顧客太多，業務人員太少。隔天人手夠了，開了半天又關門了，因為貨賣完了。這讓大家開始有信心了。

之後，原廠客戶也開始認同我們，ＬＧ要我們幫他們經營旗艦店，只賣ＬＧ。現在沒有人開像這種單賣型的旗艦店，因為很難開得好。但我們用的是數位引流，數位式的經營，不是單做過路客。小的、便宜的東西，我們建議顧客在網路上買；在旗艦店裡賣的都是比較高單價的產品。之後業績越來越好，每一個部門或多或少都開始運用數位引流的模式，我們就改變了經營的方式。

■現在在展碁，一個好員工需要具備的能力和過去有什麼不一樣？

□過去他們是傳統的銷售能力；現在是數位的銷售能力。過去是傳統的銷售顧問；現在是整合式的銷售顧問。這個能力不是一下就能建立起來，是逐步累積的，過程中主管必須帶著他們做。

從知道到做到

我們一直有讀書會，我會指定閱讀，比如說我現在要他長什麼能力，我就挑幾本書請他看，他看完寫心得。我針對他的心得給回饋，他看到什麼，他沒看到什麼，他怎麼用在工作上，未來怎麼改變自己，除了他講的以外，還有哪些可以應用。每一篇心得我都會給回饋，這是一般主管不太願意做，也不容易做到的。我要讓他們知道，我不是動嘴叫你讀、叫你寫，我也寫，我也讀。

最近我讓一個主管讀第三遍彼得杜拉克的「有效的管理者」，因為他不會授權。我也在主管例會跟大家講，怎麼做一個有效的管理者。

你做給同仁看，同仁會有感；你很認真，他也會跟著認真；你講求有效，他做事情就會有效。主管的review（檢討、評論）會改變同仁的行為，這是關鍵。

■你說，主管的review是改變一個人行為的關鍵，可不可以舉個例子？

□review就是問問題。比如說，我每一次開會都問他，去庫存化的速度，下次他來之前就會準備，庫存太多他會要團隊趕快賣。或是同仁遲到，你要去問他為什麼遲到，不是直接說不准遲到，每一次遲到都關心他，他就會注意。只要你持續問同一個點，他就會去改變。

我們花錢請同仁來，不是光買他的時間，最重要的是買成果（result）。你每一天找時間去跟他談，你今天做了哪些事，有什麼成果，不用管他幾點做、怎麼做。但是成果你一定要去review。你有review，他就會去做，這就是我講的，review會改變行為。

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