發展領導力，而不是領導人

在不確定的時代，組織的未來不能只靠少數領導人，它需要所有人一起展現領導力。

「就算一位領導人在工作上發揮了百分之百，也比不上他領導的五十個人發揮百分之八十。」資深顧問佩因（Nigel Paine）說。

很多人想到領導力發展，就想到培養某些特定的潛力領導人。然而，佩因強調，在這個充滿不確定的時代，公司不應該把重點放在發展少數領導人身上，而應該培養整個組織的領導力，讓人人都覺得有所貢獻，並充分發揮潛能。

佩因曾擔任英國廣播公司（ＢＢＣ）學習發展部領導人，在學習科技、組織發展，以及領導力發展等領域有超過二十年的經驗。他著有「學習的挑戰」（The Learning Challenge）、「建立領導力發展計畫」（Building Leadership Development Programmes）等書，並任教於賓州大學和芝加哥大學商學院。

佩因曾為全球三十幾個國家的企業提供發展支援和顧問諮詢。他指出，很多公司把領導力發展的重點放在課程體驗，之後在行為改變最關鍵而困難的階段，卻讓領導人自生自滅。「公司不應該把學習體驗的結束當作結尾，它是起點，而不是終點。」他強調。

他指出，要刺激領導人採取不同的思維，必須讓他們先離開舒適圈（disconnect），感到不自在，然後透過一些引導，讓他們重新發現這個新世界（discover），並且承諾要做出改變。

佩因最近在倫敦接受ＥＭＢＡ雜誌越洋專訪，以下是專訪內容摘要：

■你和世上許多知名企業一起共事過，你認為企業在領導力發展上，常遇到哪些共同的挑戰？這些挑戰和以往有什麼不同？ 

□我認為傳統的領導力發展模式已經不再適用，但很多公司仍然以十年、十五年前的邏輯來處理今天的問題。想要發展對的領導人，建立對的組織，我們必須以不同以往的方式來思考領導力發展。

首先，公司必須強調行為改變。許多領導力發展計畫著重在好的學習體驗，然後就結束了。光這樣是不夠的，公司必須著重在改變領導人的行為，不是只有改變幾天或幾個星期，而是永久地改變。這是一項長遠的計畫，它不會在一、兩個星期內就成功，它至少需要好幾個月的時間。

接著，公司需要投入更多時間，隨時關注領導人的行為究竟有沒有改變。有許多方法可以做到這一點，例如，讓他們經歷不同於以往的體驗，或是讓他們感受到不自在。這能夠讓他們了解，世界不一定是照著他們的想法而轉動的。 

第三點是強化領導力夥伴（leadership cohort）的概念。許多領導力發展計畫著重在個人，然而，最好的領導力計畫應該著重於「夥伴」。整個組織都必須投入，每一個人都有確認計畫成功的責任，每個人都要監督別人的行為是否持續改變，所有人都要朝著同一個方向前進。 

今天，許多組織碰到的問題是，並不是所有領導人都不好，而是領導人良莠不齊。公司有很棒的領導人，卻也有很糟的領導人。大家都知道兩者的差別，員工會說：「我想要在某位領導人那邊做事，他是很棒的領導人。我不想去另一位領導人那邊，他很糟糕。」

我們不能接受這樣的事情發生，因為當員工處在不連貫且不好的領導力之下，組織的精神（ethos）會被摧毀。

以不同的角度看世界

■為了讓領導人了解世界已經和以前不一樣了，公司或人資人員可以採取哪些行動，讓領導人感到「不自在」？

□我的模型包含了四個Ｄ。首先，組織必須讓他們離開舒適圈（disconnect）；將他們放到不熟悉的環境（dislocate）；給他們沒見過的挑戰和經歷不熟悉的體驗，讓他們感到不自在（discomfort）。接著，讓這些領導人在一個充滿支持的環境中，根據這次的經驗，重新定位自己的世界觀。這應該是團隊的工作，而不是個人的任務。

前三者導出了了第四個Ｄ，發現（discover）。公司需要領導人以不同的角度看世界，發現不同的自己，發現以前不了解的領導方式。這個方法能有效地幫助領導人改變行為。感到不自在是很重要的一點。許多領導人的問題是，他們總是感到自在，他們待在自己主導了十幾年的熟悉環境，所以他們看不出需要改變。他們需要體驗、要感受、要承諾，才會讓改變成真。

這類的體驗不一定要透過在郊外開會，才能達到效果。真正的關鍵在於持續追蹤，將這個體驗擴大，讓它變成紮實的學習。

舉例來說，某家公司送幾百位高階主管到上海，讓他們在幾家中國的新創公司工作。五天後，他們花兩到三天討論，大家在過程中學到了什麼？看到了什麼？有哪些不一樣的地方？什麼東西令你覺得驚訝？最後，公司詢問領導人，你從那家新創公司中得到了什麼洞察，可以運用在我們這家龐大的組織裡。這個方法能夠讓人感到不自在，讓領導人馬上以不同的角度看世界，並對這樣的體驗感到焦慮。

■當領導人處於不自在的環境後，我們可以採取哪些行動，幫助他們反思？

□當公司讓領導人看到不一樣的世界，或是經歷以前沒有體驗過的事情時，話題必須圍繞著他們的組織。公司必須問一些問題，像是「你認為，哪些事情你可以換個方式做做看？」、「你會怎麼判斷這件事？」、「你要如何衡量你所做的改變？」

結尾必須非常明確，例如，讓領導人承諾：「因為這次的計畫，我會用不一樣的方法來做某件事情，我會在這幾天開始做出這些改變。接著，我會用某個方法來衡量我的改變，而我希望在某個時間點檢視成效。」

公司不應該把學習體驗的結束當作結尾，它是起點，而不是終點。