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拆解,選擇,承諾

五步驟,做好困難決策

EMBA雜誌400期 / EMBA雜誌編輯部
2019.11.28

 

到底我們要決定什麼?誰是決策的真正負責人?運用五個步驟,釐清重要課題,讓你做出好決策。

 

十多年前,谷歌(Google)產品管理總監拉賈拉姆(Gokul Rajaram)在一場會議中,向當時的谷歌執行長施密特(Eric Schmidt)提出,谷歌的橫幅廣告業務面臨的一個嚴重挑戰。會議討論激烈,施密特突然發聲:「停,這項決策的負責人是誰?」包括拉賈拉姆在內,同時有三個人舉手。施密特說:「如果是這樣,這個會議結束。在你們弄清楚誰是負責人之前,別再開會了。三個負責人,等於沒有負責人。」


拉賈拉姆後來離開谷歌,創立關鍵字廣告公司,公司被臉書(Facebook)收購後,他擔任臉書產品總監近三年,後來又擔任行動支付系統開發公司Square的產品工程總監。十多年後的今天,他仍然記得當年那場會議,及施密特說的話,那是他職涯中非常重要的一刻,那一刻徹底改變了他日後做決策的方式。


縱使是前瞻思維的公司,很多公司在做決策時,仍然傾向共識決,也就是希望所有的人都同意。實際上,對於重要、困難的決策,這種方法往往缺乏效率,也不切實際。更重要的是,共識決意味的是決策將沒有「所有權」,亦即沒有一個負責人。在首輪評論(First Round Review)舉辦的執行長高峰會上,拉賈拉姆提出他的重要心得:關於決策,重要的不是所有人一致同意,而是讓所有人的意見被傾聽,但由一位合適的人做出決策。


有哪些方法能幫助主管做出困難的決策?拉賈拉姆在高峰會上分享,他和Square同事共同建立的「SPADE」架構。但在運用這個架構之前,你必須辨識此決策是不是困難決策。拉賈拉姆建議用「緊急程度」和「重要程度」,把決策區分為四類(參見附圖)。


所謂重要的程度,指的是這些決策可能影響你的公司、團隊或事業單位的程度。重要且緊急的決策,以及重要但不緊急的決策(附圖右邊兩個象限),才需要使用到SPADE決策架構。這個簡單的決策分類法也可用於決定,你將投資多少資源於一個決策。對於不重要的決策,就沒必要花那麼多的時間和精力了。以下是這個決策架構的五步驟流程:

 

Step1.背景

這決策到底是關於什麼

 

每個決策需要一個脈絡背景(setting),背景構成決策的紋理,為決策建立基調,幫助你了解這個決策到底是關於什麼。背景涉及三個部分: 

 

■到底要決定「什麼」?你可能認為這是很顯然的道理,但事實上,很多人無法「精確」地說明,這個決策是要決定什麼。舉例而言,有人說:「這個決策是要決定我們接下來進軍什麼國家。」若你只有一項產品,那就沒問題;但若你有多項產品,這決策就不只是進軍什麼國家了,而是要在什麼國家推出什麼產品。而這兩種決策需要的資訊很不相同,要考量的東西也不同。


■「何時」必須做出此決策?在訂定何時必須做出此決策時,也要說明這個時間的理由。例如:「這產品必須在二○一九年九月十日推出,我需要在八月十日之前決定這產品的名字,好讓名字掛到網站及應用程式上,並推出行銷活動,我需要四週的時間做這些事。」這樣的說明,幫助人們更了解在「何時」之前做出決策的必要性。


■為何要做此決策?此決策有何重要性?這決策是為了優化什麼?譬如說,一家新創公司的產品經理和行銷經理,為了一項產品的訂價而起了大爭執,細究後才發現,兩人對產品訂價的目的有完全不同的看法。產品經理認為,訂價的目的是要提高市場佔有率;行銷經理則認為,訂價的目的是要使營收最大化。兩人都沒有說明,公司創辦人也沒有說明,才會在訂價決策上產生矛盾,在確立了訂價的目的後,訂價決策就變得容易許多了。

 

Step2.人員

誰是負責人、審核者、諮詢對象

 

事實上,人員(people)應該是這個決策的第一步,但為了取一個更好記的首字母縮略字SPADE,才把人員放在第二步。決策流程中有三個重要角色:一、負責人,也就是最終決策者;二、審核者:核准或否決決策的人;三、諮詢對象:在決策流程中提供意見與反饋的參與者。以下是他們應該扮演的角色:

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌400期

 

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