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世豐螺絲公司總經理陳駿彥

黑手工廠變身智慧製造典範

EMBA雜誌401期 / EMBA雜誌編輯部
2019.12.30

 

面對大客戶離去的風暴,陳駿彥如何將一家一切靠人力的黑手工廠,轉型為工業四.○的製造與管理標竿?

 


一輛重型機車,一個擺滿螺絲的大賣場貨架,一台螺絲自動販賣機。亮黃色的大片色塊配上黑色的大門,簡潔優雅,又帶點工業風,位於高雄彌陀的世豐螺絲新工廠,會顛覆你對黑手工廠的想像,讓人驚艷。


除了新廠房,它還投入工業四.○,運用系統大幅提高公司的製造與管理能力,成為政府推動智慧製造的模範工廠。


這一切都在這六年內發生。世豐螺絲創立於一九七三年,創辦人杜褔來是現任總經理陳駿彥的外公。二○一一年,公司最大的客戶決定不再續約,為公司帶來了衝擊,也啟動了一連串的轉型和變革。


「過去一直都不錯,突然之間大訂單沒了,我們也才開始思考,市場真正需要的是什麼。」陳駿彥回憶。


陳駿彥大約於十七年前加入公司,六年前擔任公司總經理。面對衝擊,他一方面加強客戶的耕耘,設法分散客戶的比重,另一方面努力強化工廠的管理。


從轉為國際的ERP系統開始,他一步步運用科技,讓管理更精確有效率。過去,工廠排程都是靠人;今天,很多動作直接進入電腦,透過智慧製造減少錯誤,提高效能。這段時間以來,公司訂單量成長近四○%,但人員卻沒有增加。


強健體質之後,世豐螺絲於二○一七年股票上櫃。二○一八年,公司全年營收十四億元,幾乎快要回到過去營收最高的時候,EPS二.八七元。更重要的是,公司現在最大客戶的佔比不超過一五%,而且產能從大部分委外,調整為一半委外,一半自己做,體質更健康。


陳駿彥指出,螺絲是工業產品,它是一直被需要的,不會有夕陽這個問題。「所以你要一直走在前面,後面競爭者也會一直追趕。」他強調,智慧製造並不是靠著投大錢引進科技而來,而是一步步優化累積,摸索前進。


陳駿彥如何一步步帶領公司轉型,並用科技大幅提高公司的管理能力?他推動智慧製造的過程,有什麼嘗試錯誤和學習?以下是他接受本刊專訪的內容摘要:


■二○一一年,世豐最大的客戶決定不再續約,當時公司採取了哪些做法?


□過去我們的根基算穩固,這家公司是從我外公開始的,經營方式偏向保守,不太會投資太多,所以也沒有很大的生產負擔。那時的商業模式是委託外包廠商幫我們生產。我們是一個中心廠,自己只有少部分生產。訂單不見,營業額整個下降,可是沒有到無法經營的狀況。


過去一直都不錯,突然之間大訂單沒了。我們也才開始思考,市場真正需要的是什麼,然後慢慢去調整。當時為了要找訂單來補這個缺,不管大單小單你一定什麼都接,能做的就是勤跑客戶,想辦法多要一些訂單。


嚴格來說,我們這個行業沒有什麼門檻,專利保護也只有在很少部分的產品上。主要靠的反而是客戶關係、管理跟品質。我們不選訂單,什麼來就做什麼,等於是一站式的服務。


■在這種情況下,你們的智慧製造一開始是怎麼切入的?


□當時我們發現,我們沒有一個核心工廠是一個問題。螺絲看似簡單,但五到六個製程是基礎,不是一台設備就全部能做出來。大家都預留一些緩衝時間,可是客戶沒有辦法等那麼久。所以我們就想自己做有效率的生產。


做了工廠後發現,這跟我們過去做的事完全不一樣。過去都是委外,我的管理很簡單,發訂單給廠商就好。可是現在自己做,如果做不好就要再投入。原料要進來、要有模具,這些過程過去都沒有在公司的管理體制裡發生過。


坦白講,我們也不是一開始就想好一個藍圖要走智慧製造,而是慢慢摸索出來的。一開始是因為轉換成國外的ERP系統,之後我們從這個系統延伸,發展出自己的系統跟它對接,才開始走智慧製造。


轉換的過程大約是五到六年的時間,但是真正發酵是這兩年才看到成果。舉例來說,我們訂單量成長三○%到四○%,可是我們的人沒有增加,因為系統讓人的工作變得更有效率。以前是在現場的人力多過在辦公室的人力,現在是一半一半,現場的人力反而沒什麼變動。


舉個簡單的例子,過去客戶問訂單的問題,業務打電話給生管,生管開始查,可能隔天才回覆。可是現在業務人員自己就能查,馬上知道狀況。今天生管想到,這批貨好像該交沒有交,他就打個電話確認,這就是靠人在管理。可是靠系統管理是,所有時間都是控制好的,有延遲系統也會馬上告訴你。


■導入系統之後,要注意些什麼?


□我們有IT部門自己寫一些東西,你不可能都叫系統廠商幫忙做,因為很貴,而且他比較不懂我們要什麼。我們自己寫小的程式,只要跟系統規格一樣,放進去就好了。


但一開始我們也不太理解怎麼做,以為有資料丟進去就好,以為系統是萬能的,後來發現系統的負擔越來越大。到最後要收拾殘局很痛苦。整齊,就是當時我們遇到的一個問題。比如說,料號的順序、編碼的原則應該都要一樣、有一致性。但過去我們是各自去做,後來發現,這會導致你做出來的東西沒有辦法使用,因為你們編的號碼不一樣,所以某一邊永遠都抓不到資料。


導系統時,你要找到一個穩定的系統;另外一個關鍵是,建立資料的過程,要找有經驗的人幫忙,給你一些指標。我們是自己做到發現有問題,才成立了另外一組專門的單位,做資料處理的部分,所有的東西編碼都從這個地方給。


這都是我們自己摸索出來的,我不知道到底對不對,但至少我看到大家做事方式的改變。例如,過去開會每個人拿出來的資料都不一樣,可是我們其實是在講同一件事情,因為大家擷取資料的時間點不一樣、看的角度不一樣,資料就會不同。後來因為有系統,所以我們的報表是統一的、自動的,大家就可以很聚焦的去討論。過去,我可能要花很久時間釐清狀況,開會過了半個小時還沒開始進入正題。

 

本文未完,全文請見EMBA雜誌401期

 

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