景氣不好時怎麼經營？危機時，如何逆境突圍？

Q.我是一家中小企業的高階主管，目前因為疫情的關係，幾乎沒有什麼生意可以做。員工們沒什麼事情可以努力，也顯得有些喪氣。在這樣的階段裡，我們可以做些什麼事，對團隊和公司都最有幫助？

A.松下電器創始人松下幸之助曾說過，「景氣好的時候很好，景氣不好的時候更好。」這指的是，在景氣不好的時候，消費者只會買好東西，在這個時候，有信譽的公司反而可以把握機會擴大業務。

回過頭來看整體的景氣變化，不難發現，景氣好與景氣壞的時間，其實是一半一半的。如果你認為只有景氣好才能做生意，那麼，你就只有一半的時間在賺錢，另一半時間沒有在賺錢。

許多企業常常會陷入一個迷思：景氣好的時候才有生意可以做。當遇到衝擊，環境不景氣時，企業都會想要採取守勢，甚至陷入負面的情緒裡。

景氣的好壞並不是重點，重點在於企業經營的產品，品質是否夠好，對顧客來說有沒有價值。越是在景氣不好時，顧客越想找有價值的產品。

平時就要做好準備

也因此，如果平常就有做好準備，不跟著景氣的好壞波動，而是回到事業的本質，想清楚要怎麼做出好產品，找到好的營運模式，這樣不論景氣怎麼變動，企業都能找到機會。

對於準備好的公司而言，景氣不好才是成長的機會。一方面可以降低成本，另一方面，在這個時候，客戶最有時間。比如過去潛在客戶太忙，但在疫情之下，大家沒辦法有太多活動，如果你現在手上有一個好的產品，就較容易找到客戶，和他討論新產品、開發新機會，找到最好的合作機會。

危機會帶來新的機會。當危機來的時候，就是快速和競爭對手拉開差距的時候。以台灣某家３Ｃ賣場為例，當年SARS一出現，消費者信心下降，不敢出門逛街，公司看準了電商的商機，從那時開始建立線上購物網，成為實體商店進入電商的第一家公司。

當這次新冠病毒疫情爆發時，他們在電商上的收入已經佔了總營收的一半以上。這也代表，公司從那時累積的應變能力，已出現了成效。

此外，去年一出現疫情，他們就意識到，３Ｃ耗材都在中國生產，一旦爆發，誰也不知道哪時候才會復工，到時很可能會出現供應鏈斷鍊，就算擴供也來不及。因此團隊立刻思考，這時候的機會是什麼？最後他們得出的結論是，必須確保有足夠庫存，所以在假期期間，他們就先去和廠商確認了庫存，開工第一天，就先把需要的庫存拉到位，因此當別人沒貨時，他們的貨仍然充足。

在面對危機時，企業往往容易落入以下三種陷阱：

陷阱1 陷入信心危機

在危機初期，常會出現這樣的狀況：以為自己已經做了最壞打算，每天都預期今天可能是最壞的狀況，明天就會變好，沒想到隔天又比今天糟了一百倍。一旦發現事情不如自己所想，在徹底喪志之後，就容易自暴自棄。

要如何克服信心危機？領導人可以回過頭來審視，為什麼要做這個事業，其中的目的與意義在哪裡、對社會的價值又在哪裡。

這也是日本企業家稻盛和夫一直強調的事業經營核心：明確自己的事業意義和目的。如果你清楚這一點，不管環境怎麼變，都找得到機會。商業的本質就是交換，公司要跟顧客交換所能提供他的價值，如果很清楚這一點，公司就有機會跨過危機。

舉例來說，去年春節疫情開始出現，餐飲業營收驟然降到谷底，使得某一家餐飲業老闆，決定要開始做中央工廠，賣冷凍食品。在台灣疫情控制住以後，他就把這些事暫時放下。一直到今年三月他決定重啟這部分的事業。到五月疫情爆發時，他的中央工廠就已經準備好了。雖然現在餐廳業績掉到谷底，但與去年不同的是，他還有其他通路可以應變。

陷阱2 失去主動權

碰到危機、衝擊時，若落入負面的情緒，開始抱怨、批評，歸咎於別人，企業就會失去主動權。企業的本質是主動創造，危機來的時候，如果掌握了主動權，就能很快地應變。事實上，領導人都知道，危機不是只有這一次，無常每天都在發生。就算平常景氣沒有那麼大的變化，顧客的情況每天也都在變化。因此企業的應變能力非常重要，不論環境再怎麼變，都要積極地尋找可能性。

當團隊可以主動應變時，就會很不一樣。就像前面提到的餐廳，經過去年的構想，今年每個人都知道領導人打算做什麼事情，每個部門也就知道要如何執行，怎麼規劃產品銷售、怎麼去找合作夥伴。一旦整個團隊動起來，應變速度就相當快。

本文未完，全文請見EMBA雜誌419期

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