今天的投入，明天的資產

從代理軟體出發，到做專案、推出套裝產品，叡揚資訊近年更成為雲端軟體服務的提供者。哪些堅持和取捨，讓張培鏞在以硬體為主的台灣產業中，走出一條軟體路，並在國際軟體大廠的夾縫下，掙得一席之地？

對很多軟體創業者來說，相較於為客戶寫程式、做專案，如果能夠發展套裝產品，將成果複製和規模化，提供給多家客戶，那該是多麼美好的理想！

然而，從這端跨到那一端卻異常地困難。「你可以蓋三層樓的大樓，跟可以蓋摩天大樓，是兩碼子事，你的材料、工法和結構完全不一樣。」回頭來時路，叡揚資訊董事長張培鏞說道。

張培鏞畢業後擔任臺北榮總的系統工程師、台灣惠普（ＨＰ）系統工程師。一九八七年，他創立叡揚資訊，提供企業應用軟體解決方案。

「當初創立公司時，我就有個根深蒂固的想法，一定要開發自己的東西。」他說。因此，在代理國外軟體、為客戶開發軟體專案幾年後，他決定轉型做產品。經歷了幾年的虧損，調整組織結構等種種準備後，公司產生了很大的演化。「以前是Ａ專案、Ｂ專案、Ｃ專案；做產品後，產品是第一代、第二代、第三代，一直往前做。」他說。

這個重要的決定也左右了公司的命運，叡揚資訊成為今天台灣資訊軟體業的領導廠商之一，主要的客戶為政府單位、醫院、銀行等產業。二○二○年十二月，公司股票上櫃。二○二○年ＥＰＳ四‧八八元；二○二一年營收一一‧八一億元新台幣。

從專案轉向產品，再成為雲端軟體服務（SaaS）的提供者，叡揚擺脫了很多軟體公司的宿命，成為和大型外商競逐市場的企業。
張培鏞如何在以硬體為主的台灣產業，走出一條軟體的路？如何在國際軟體巨人的夾縫下，掙得一席之地？他接受本刊專訪，以下是專訪摘要內容：

■早期台灣很少企業把軟體當成一個事業，你們卻決定專注在軟體上，你是怎麼思考的？

□我認為人生受第一個工作的影響是深遠的。我第一份工作在榮總，幫他們做資訊化的過程，我看到大型醫院在資訊化前跟後的差異很大。資訊化的過程，帶動了很多的作業可以同步進行。

後來我短暫加入外商，我發現，外商大部分只是把國外做完的產品拿到台灣賣，沒有真正在做軟體的解決方案。另外有些公司做硬體非常成功，如果要做軟體會有文化的衝突，在一個領域很成功，要再跨入另一個領域也比較困難。

後來我跟朋友成立這家公司，就決定專心只做軟體就好。這在早期非常辛苦，那時很多公司都是買硬體送軟體。我跟合夥人說，如果我們要做軟體，就不要花時間去做硬體。因為做了會分神，公司的主力就不會放在軟體，而且硬體之後有問題你還要服務。策略就是一種選擇，你捨掉這件事情，才可能得到另外一件事情。

第二，我們要怎麼活下去，要活著才有機會。根據以前在榮總的經驗，我就去國外找了一些ＩＢＭ大型主機會用到的軟體，代理一些軟體進來，提供給使用大型主機的客戶，像是政府單位、醫院、銀行。我認為，那時我們選對了幾個產品和公司，我看兩件事情，第一，這個產品是好的，符合國內的需要；第二，這家公司文化不錯，很專注而不是什麼都做，因為這樣他們才能把幾件事情做好。

另外，從很早期我們就決定，要把國內客戶的服務做到位。你賣軟體給人家，服務沒有跟上，客戶會很辛苦。公司成立三、四年之後，客戶覺得我們還不錯，就找我們去幫他們做軟體的專案開發。

當初成立公司，我就有一個根深蒂固的想法，一定要開發自己的東西。我們發現有幾個東西，是很多機關或企業都會用的，像公文管理。當政府推一件事情時，它的外溢效應是很大的。當時政府在推公文管理，其實也是每家公司都需要的，我們就它變成一個產品。

■要從做專案變成做產品，過程中曾經遇到哪些挑戰？後來發展出哪些不同的做法？

□要從一個專案，變成一個產品，過程很辛苦。你可以蓋三層樓的大樓，跟可以蓋摩天大樓，是兩碼子事，你的材料、工法和結構完全不一樣。就像我為某家公司做公文管理專案，如果要讓它可以一體適用到其他公司，系統是不是能有彈性去調整？這一段過程是國內的軟體公司普遍比較難走出來的。

球隊不是只有先發球員

那時很多客戶會說，這個你們公司以前做過了，為什麼價格不能下降？因為技術會變，做這個產品的人會變動，客戶公司的規模也會成長，系統要能搭配這些。除了跟客戶溝通之外，我們自己內部的工程方法，也必須做得更講究，更細膩。

球隊打球上場是九個人，但要準備多少人才夠？因為會有傷兵，或有人不穩定需要替換。如果十個人去做這個專案，在叡揚就不能估只有十個人來做。另外，做一個專案只有這十個人知道，幾年後有問題，細節可能就沒人知道。

所以既然我們要做產品，就不能只有十個人，起碼要二十到四十個人才是做產品的團隊。每個產品的團隊都維持固定的規模，這些人通通了解裡面的每件事，出了問題大家都在這裡面，就形成了一個小小的規模經濟跟備援。

以前是Ａ專案、Ｂ專案、Ｃ專案；做產品後，產品是第一代、第二代、第三代，一直往前做。產品團隊的人都知道版本和規格，這是一個演化過程。當時我們下決心要做產品，也承擔了過程中的虧損，從中知道哪幾個產品、哪幾件事是很多客戶都想要的，就再投資，把它做成一個產品。這也是一個很重要的決策。

選擇市場和公司的定位

■過去也有一些公司，針對中小企業推出套裝軟體，你們跟他們在市場上拉出差距，主要的差異是什麼？

□我們選擇的市場跟他們不太一樣。我們的客戶是銀行、醫院、政府。特別是銀行，銀行處理的是錢，真正的錢其實是數字，所以銀行非常仰賴軟體，對資訊系統的投資相對多，我們可以跟客戶談到比較合理的價格。

如果是比較傳統的中小型製造業，對於資訊的認知可能沒那麼高，會認為開發程式系統沒有那麼複雜。台灣對於資訊軟體的認知價值是比較低的，因為台灣一直以來都是以製造業為主。

所以第一個原因是市場，另外一個原因就回到文化跟定位。我們只想做軟體，如果客戶沒有辦法給我們合理的費用，這一單就是會虧錢，因為我們沒有硬體可以從這邊賺回來。所以我們要讓自己有能力打造出好的東西，把賺的錢再投入研發，因為我們也沒有其他的東西可以賺錢。

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