面對改變的三大敵人

魚會從頭開始腐爛，企業的改變需由領導人帶頭做起。現在就踏上「Ｕ型理論」的旅程，克服阻礙改變的三大敵人，達成深刻的學習與改變。

你可以稱呼他為社會創新大師、文化變革大師，或組織學習大師，他是麻省理工學院重量級學者夏默（Otto Scharmer）。

他是「Ｕ型理論」（Theory U）一書的作者，該書被翻譯成二十種語言，影響全球無數組織。印尼、蘇格蘭等政府單位，以及阿里巴巴等全球許多企業，都運用他的理論，進行組織變革與創新。他也是「第五項修練」（The Fifth Discipline）一書作者彼得．聖吉（Peter Senge）的長期研究夥伴。

他所創辦的大型線上學習課程「Ｕ實驗室」（MITx u.Lab），已經有來自一百八十五個國家，超過十四萬學員透過這個課程進行學習。

簡單來說，Ｕ型理論指的是，一個成功的改變或學習旅程，會經歷一個Ｕ的曲線，從「我」的角度出發，轉變成思考「我們」；從自我中心（ego），轉變為思考生態系統（eco）。

夏默最近接受「系統影響力聯合家族辦公室」（SIMFO）的邀請，首度造訪台灣。作為全球社會創新的推動者，夏默指出，他也曾經感受到挫折，但他越來越體會到「意圖的力量」。

他表示，雖然現在世界呈現出來的，和我們希望的有些差距，但我們依然要深信自己的意圖。「因為重要的事情往往會延遲出現，但你必須相信、專注於那個意圖，並一小步一小步地向這個方向前進，這就是實現理想的重要過程。」他堅定地說。

以下是夏默接受ＥＭＢＡ雜誌專訪的摘要內容：

■你主張，企業應該朝「金融四‧○」邁進，主要的原因是什麼？

□首先，達到「金融四‧○」的過程是一段旅程，企業從只看到財務的報酬，而沒有考慮到對社會、經濟產生的副作用，發展成考慮多方面收益，從整個生態系統來思考。

相較起來，「金融三‧○」的缺點是，為了影響一個特定領域，你會只看一個變因（variable），而忽略了根本問題和整個系統。舉例來說，比爾蓋茲基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）希望打擊愛滋病時為了確保付出的心力有成效，他們建立了一個管道，跳過舊有的系統，由他們直接掌握。

這麼做的優點是，你真的能產生影響，直接打擊這個疾病。但缺點就是，它也產生各種問題，像是資源無法平均分配。換句話說，從上到下直接處理問題，這種做法只是建立了一個能完全掌控的管道，卻沒有提升系統處理問題的能力。

像這樣的運作方式，就是金融三‧○的運作方式。而我認為，金融四‧○的運作模式價值在於，幫助企業不只看單一問題，例如愛滋病。為了達到永續發展，企業需要更深入探討系統的問題，並共同合作，發展出全新的運作模式。

這是我一直想推動的，也就是建立一個新的平台，邀請各方利害關係人加入生態系統，再提供方法與工具將辯論轉為對話，讓彼此的關係從對立到協作，創造單靠一個人無法創造的機會。

■像這樣系統性的改變，應該從哪裡入手？

□無論是任何一種改變流程，通常都需要先從小規模做起，從一個又一個小實驗擴大。想要做出系統性的改變，也是同樣的道理。現今企業需要的改變，不只是商業模式的改變，企業更需要文化的改變，和新的領導風格。

對企業來說，改變需要由領導人帶頭做起。德國有一句話：「魚會從頭開始腐爛。」一家公司的問題，往往是從領導人開始產生。無論東西方文化，許多企業都有這樣的情況。

一般來說，當你對公司的文化有不滿時，要了解，公司文化的問題通常是你行為的反映。我的導師，文化與領導領域的大師雪恩（Edgar Schein）曾說：「當你不喜歡公司的文化，照照鏡子吧！」你說的話，你做的每件事，都會形成公司的文化。

要注意的是，你不能用改變生產流程的方式，來改變公司的文化。一般來說，改變生產線是外層的改變，你只要將生產流程從Ａ換成Ｂ就行了，今年決定，明天就能執行。但要改變公司的文化，你要創造一個空間，打造一個環境，讓你想要的文化成長。

單純發表一場演講，宣布你對未來的願景是遠遠不夠的。你必須提供支持學習的基礎建設（infra-structure），幫助你的團隊、公司學習。舉例來說，每隔一段時間，團隊聚在一起，分享彼此學習的歷程，個人與團隊的學習都可以，這就是一種支持學習的基礎建設。

■你強調，透過感知旅程（sensing journey），可以幫助團隊學習，啟動改變。要進行一個好的感知旅程需要具備什麼關鍵？

□感知旅程指的是，處在一個和你的公司不同的系統中。可能是你的顧客、顧客的顧客、未來的顧客，這些地方能給你啟發，幫助你思考公司需要、想要創造什麼樣的未來。

在這樣的地方，你深入聆聽，刻意打開心靈，擱置過去的評斷和成見。此外，也需要刻意發揮同理心，想像若你是他們，你會有的感受，嘗試從他們的視角看事情。

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