和風險和平共存

在快速變動、高度競爭的儲存產業中，宇瞻同時擁有工控產品，以及消費產品，風險管理、追求平衡，成為張家騉管理的日常。他如何帶領公司在不確定中，一路探索前進？

「風險管理對我們來講就像吃飯喝水一樣，」宇瞻科技總經理張家騉說，「你一定要先有一個Ａ方案，到了某個階段，再決定要不要變成Ｂ方案。」

的確是。對一個產品價格曾經從二十美元，一夕暴跌為零點八美元的公司來說，公司必須學習如何和風險和平共存。

宇瞻原來是宏碁的半導體採購部門，一九九七年獨立成為公司。二○○七年，宏碁決定撤出股權，公司的專業經理人於是接下股份，成為科技產業裡，少數由專業經理人為主要股東的公司。

經過多年的發展，今天，宇瞻的主要產品從工業用固態硬碟，到消費性記憶體模組，是全球工控儲存領導廠之一，品牌為Apacer。

不斷掌握平衡，就是宇瞻風險管理的重要原則。「我們的策略是同時經營工控和消費產品。」 張家騉指出，工控產品和消費產品兩種事業同時存在，就是彼此平衡，分散風險。目前工控產品佔七成，消費產品佔三成，未來比例希望能調整為六比四。二○一九年，宇瞻營收七四‧八億新台幣，公司治理評鑑名列前五％。

張家騉在一九九八年加入宇瞻美國分公司，二○一四年擔任宇瞻總經理。 他指出，這個產業高度競爭，至少可舉出一百個競爭者，因此，培養對市場變動的快速反應能力，是公司努力在追求的。

「要如何攻這個山頭，專業幕僚都會告訴你路線怎麼走，但走到一半下大雨，老天爺就是你不能控制的，你要在當下做決策。」他強調，領導人要思考有哪些是不可控因素，設想會產生的最壞結果是什麼，然後快速反應。

這家一路在變動中探索前進的公司，如何建構組織能力，創造成長機會？張家騉接受本刊專訪，分享他的經驗與領悟：

■你們一方面是消費型產品，接觸到消費者；另一方面做非常專業的工控產品，主要的思考是什麼？

□這和我們公司的歷史有關。一九九七年成立的時候，我們只做ＤＲＡＭ，之後三年，生意好得不得了。二○○○年網路泡沫化，一下子慘跌，我們虧了三億元，淨值變成負的。

我們發現不能只做一個產品，就去做了Flash（快閃記憶體）。二○○三年我們開始做Ｕ盤，過程中為了取得技術，我們也併購了一些公司。有技術，才能從原來做工控只能小規模戰爭，到去做消費型的戰爭，把量做大。然後再把工控的量做得更寬，原來是軍公用的，後來我們做到醫療等等，到成為世界上前幾大工控產品記憶體模組的公司。

從董事會的角度來看，他們認為，可不可以不做消費品，專心做工控就好。但我有幾個考量，一個是，我們的供應鏈裡有很多供應商是一樣的，如果你把哪個東西拿掉，你的採購能力會下降。

再來談到市場變化，市場在跌價的時候，工控賺到的錢會更多，因為我們報價的是每個月或是每季；而消費商品是反向的，跌價時，你的庫存價格就是一直跌，但上升時，它追價會追得比工控來得快。所以這是一個權衡，我們現在工控是七；消費品是三。這個翹翹板我希望最後工控是六；消費品是四。

用消費品牌來曝光

另一方面，消費型產品的顯性特徵比隱性特徵高，大家都知道我們在做隨身碟，這很直覺。我用消費品牌去支援我的曝光，但在溝通時我強調工控的技術。其實賠錢的產品也有賠錢的道理，它有它的目的。最重要是我的目標是什麼，要能達成我的目標才是最重要的。

■你們的產業高度競爭，除了這兩個事業的彼此支援，還有什麼其他的做法？

□我們還有一個是新創事業。記憶體會在一個框架裡，它就是這樣了，不管你多深多寬，它跟未來的技術有可能會脫鉤，將來能快速擴展的事業，有可能不在記憶體。所以我們的創新就走智慧應用，現在這是我第三個案例，前面兩個都失敗，就是屢敗屢戰。

我面臨的是高度競爭的產品線，這個產業裡，我講有一百家跟我同樣的公司都不為過。但我在這個環境二十年了，存在的價值意義已經被我塑型得還不錯。我們的策略是同時經營工控和消費，在這上面我們沒有犯什麼嚴重的錯誤，經驗值都已經培養得還不錯。如果輕易地把其中一個拿掉，是把風險拿掉了，但也把一個營收跟機會拿掉了。所以應該是要思考這個比例，以及每天在操作時應該注意和關心哪些事。

■可不可以舉例，像什麼樣的東西可能是你每天關心的？

□我每天要關心的就是報表，我看了十幾年的報表。我們講見微知著，其實「見微」不太重要，是「知著」重要。「見微」，就是在那些很細的東西裡挑三揀四，重點是，你能不能從中看出問題，然後去調整。「知著」才是領導者要做到的。

報表看了以後我就知道，昨天某一個產品線，在某區域產生了多少營收等等，然後最重要是毛利的結構。我會從每天的報表裡去預測，而記憶體最難的其實是在做預測。

■除了預測之外，面對不確定，你們要怎麼維持彈性跟速度？

□彈性跟速度對我來講又是一個天平，充滿了彈性就會喪失制度；要速度，可能會造成投機取巧。所以你要持續管理。你要彈性，那在制度面上有哪些東西可以幫你把關？你速度跑得快，但會碰到的風險是什麼？又是誰說你可以跑的？

所以我們的一級主管很重要，快速溝通也很重要。高階主管來找我開會，時間就是二十分鐘，之前要先告訴我今天要開的會是什麼，資料先給我。有時候，我會問得特別多，因為他們可能漏掉一些東西，也可能會要不同的單位進來幫助釐清。一個會開完沒有結論，就是浪費了我們的時間。所有的報價和決策如果慢了，這個市場不會等你。一塊錢的東西，今天不做決策，明天就是兩塊錢。

先想最壞的結果

風險管理其實靠的是經驗累積。要如何攻這個山頭，專業幕僚都會告訴你路線怎麼走。但走到一半下大雨，老天爺就是你不能控制的，你要在當下做決策，你來不及跟很多人討論。所以你要思考有哪些是不可控因素，設想會產生的最壞結果是什麼，然後當下反應。

我常跟員工講，如果你做這個決策失敗了，傷不到我，我也不會把你換掉，公司更不會因為你一蹶不振，我就授權你大膽做。最重要的是，我要了解你在做決策時，你的思維過程是什麼？而不是最後那個結果。

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