索尼如何發動「感動」革命，點燃員工熱情

當索尼陷入經營危機，股價不斷下跌，一個非工程師出身的領導人，如何帶領團隊反敗為勝，創造新成長？索尼集團前社長平井一夫的答案是，先幫員工找回熱情。

從電視、隨身聽（Walkman）、電動玩具PlayStation，到音樂、電影，日本知名企業索尼集團（Sony），不僅是世界最大的電子產品製造商之一，事業版圖更橫跨各種領域。

曾風光無限的索尼，卻在二○一二年經營績效跌落谷底。當時公司已連續虧損四年，當年度的赤字更高達四千五百五十億日圓，股價跌破一千日圓，陷入三十二年以來的最低。就在這一年，平井一夫接任社長，扛下帶領公司轉型的重要責任。

上任後，他採取了一系列的改革，包含出售電腦事業、放棄削價競爭，並以「感動」（Kando）作為推動公司前進的方向，設法點燃團隊熱情。在他的帶領之下，二○一五年，索尼終於成功轉虧為盈，邁向穩定成長之路。

一直以來，以製造電子產品自豪的索尼，有著工程師王國的稱號，公司內部壁壘分明。平井一夫不是工程師，也並非來自電子部門，從小在國外長大的他，英文甚至說的要比日文更好。對索尼來說，他就像是一個格格不入的外來者，一度不被眾人看好，他是如何帶領公司成功變革的？

「策略固然重要，但光是策略並無法讓組織重生。最重要的是要能讓失去自信，無法發揮實力的員工能再一次找回熱情。」平井一夫這麼說道。他在最近出版的「索尼重生」（ソニー再生）一書中指出，從幫助公司三度走出難關的經驗中，他學到，領導者應與員工建立信賴關係，並以高情商去面對困難。

從唱片公司的小職員，到最終成為索尼公司的社長，這和平井一夫特殊的背景以及管理風格，有著相當大的關係。平井一夫從小就隨著任職銀行的父親調動，分別在美國紐約及加拿大生活過一段時間。當時還是小學生的他完全不懂英文，無法融入學校生活，好不容易習慣美國的生活後，又隨著家人回到日本。

不管是在美國還是日本，他都感受到自己是個異鄉人，甚至曾被日本小學老師責罵：「日本有日本的做法，這裡不是美國。」平井一夫認為，從小待過許多地方，接觸到各種完全不同的想法，進而讓他發現「不同見解」（異見）的重要性，並將此融入經營策略之中。

以感動為方向，找回熱情

在平井一夫接任索尼公司社長一職時，索尼已連續虧損四年，其中，電視部門更是經歷了連續八年赤字的低潮。為了重振公司，他從日本仙台開始，花了半年的時間，跑遍了泰國、馬來西亞、巴西等國內外公司據點。

過程中，他能感受到員工的熱忱，但卻也體會到公司少了一個繼續前進的動力方向。這時，他想起了中學時，他用零用錢買下的索尼收音機，還有童年時期索尼推出的五寸隨身電視。這些產品都讓平井一夫這個使用者認為，索尼是個能帶來「感動」的公司。因此他將公司的方向設定為感動，讓員工去思考其中的涵義。

當時公司面臨著快倒閉的風險，有些人因此認為，平井一夫這個做法實在是過於悠哉。然而平井一夫深信，要先讓公司全體員工知道前進的方向，改變才能開始，才能夠重新找回大家的熱情。要做到這點，就必須讓這個詞彙滲透到每個員工之中。因此在他當社長的六年期間，他開了超過七十次的公司大會，親自向各地員工說明「感動」的內涵及意義，並讓現場員工可以提問任何問題。

他認為，若主管有高不可攀的形象，就無法真正傳達自己的想法。因此他特別指出，在員工溝通大會問答環節，最忌諱的就是公司事前向員工進行調查，再交由司儀提出問題，讓問答變成事先預設好的答案。偶爾，平井一夫也會帶著妻子到現場，目的是讓大家都能看到，社長也是個會被妻子吐槽，並跟他們一樣，都是為家人奮鬥的一介社員。

不僅如此，他也強調，不能靠職稱來工作，並設法打破各種特殊待遇。過去他曾在視察工廠時稱讚工廠飲食，卻被一起用餐的員工告知，這是因為他來才特別準備的。他認為，領導人如果享受這樣的特別待遇，會讓員工將他視為遠在天邊的人，讓彼此無法從同一視角來對談。

別再為了銷售而銷售

為了讓持續虧損的索尼重新迎來輝煌時代，平井一夫也需要做出重大的改革，包括出售索尼美國總部大樓麥迪遜大道五百五十號。藉由賣掉美國索尼的象徵，他向員工展示出，一旦決定後必定執行，以及徹底推動改革的決心。

當時平井一夫改革的一大重點便是，重建連續八年虧損的電視部門。索尼在二○○九年時曾在中期計畫中表示，要在二○一二年讓索尼電視的世界市佔率達到百分之二十，等於至少一年要賣出四千萬台才能夠達成，但這數字是當時索尼電視銷售量的兩倍以上。與此同時，除了韓國電視品牌的銷量逐漸增加外，中國品牌也開始嶄露頭角，導致索尼不得已跟著進行削價競爭，反而間接承認，自己將電視定位成一般生活用品而已。

對此，平井一夫與團隊將販賣台數從四千萬台降為兩千萬台，轉而將目標放在差異化上。平井一夫認為，電視部門虧損的一大原因在於，為了提高販賣台數而增加過多國外的銷售公司，最終搞不清楚是為了賣電視而增加銷售公司，還是為了保住這些公司而硬要多賣幾台。少了銷售業績的壓力，意味著可以精簡銷售管道，打破這個惡性循環。然而這個決定卻招來內部反對聲浪，因為銷售公司除了電視以外，也同時販售索尼其他商品，如果減少重點商品的販售，會將連帶縮減索尼產品在家電賣場的展區大小。

被批評什麼都不懂的平井一夫承認，自己在家電業缺乏經驗，但他也指出，正因如此，公司更應改善連外行人都看得出來的問題。他認為，正因大家都不想要當那個做決定的人，所以抱持著能拖就拖的心態。如果決策者無視問題存在，員工雖然知道有危機，卻會有「可能還過得去」的想法，這會讓在第一線工作的人沒辦法感受到危機感。

平井一夫所採取的再生策略是，不跟韓國與中國削價競爭，轉而做出差異化，將心力及資金投入在電視晶片及音響設備上，試圖做出不管是誰都看得出差別的影像和音質，而這也跟平井一夫所提出的「感動」概念相似。

本文未完，全文請見EMBA雜誌422期

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