向上管理，向旁管理

很多人可能認為，要扮演好領導人的角色，達到事業目標，最大的重點在於，妥善領導自己的團隊成員，好好向下管理。
 

如果這是你的想法，那麼你可能遺漏了一個重要的環節。麥肯錫資深顧問巴爾達（Thomas Barta）和倫敦商學院榮譽教授巴維斯（Patrick Barwise）指出，除了向下管理部屬以外，要成為一位優秀的領導人，還應磨利向上管理上司，以及向旁管理同儕的能力。
 

原因在於，在今天的企業裡，跨部門協作的專案極為普遍，很多工作的達成，都必須仰賴其他部門的合作，以及上司的支持。巴爾達與巴維斯的研究便證實，向上與向旁管理對領導人的職涯成就，以及對公司業績的影響（例如對公司營收與利潤有多大貢獻），其重要性並不亞於向下管理團隊。
 

他們針對領導人的研究結果發現，就影響公司績效的面向來說，雖然三○％可歸因於領導人向下管理的耕耘（例如，打造一個成員互信，且有信心的團隊），但向上管理的行為（例如，關心執行長所關注的重大策略議題），與向旁管理的行為（例如，離開辦公室，去跟同儕面對面交流），也各佔二三％與二二％。這兩項合計共四五％，其重要性跟向下管理的三○％相比，高了許多。
 

兩位學者在麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）指出，以下三項行為，可以幫助領導人有效影響上級與同儕：

1.要管理上司，就要亮出實質的財務表現

要能影響上司，使他採納你的意見，首先，在他的眼中，你必須是個有能力的人。這裡的一大關鍵是你運用資源的能力。當你能為公司創造亮眼的財務表現，必然能提升你在公司領導人心目中的地位。兩位學者的研究顯示，平均來說一個行銷長有一二％的事業影響力，以及三％的職涯成就，可歸功於，他能證實自己為公司創造了財務績效。
 

值得注意的是，研究顯示，行銷長對自身能力的評估，跟研發長、財務長等其他高階主管對他的看法有相當大的落差。六七％的行銷長自認很能為公司創造價值，然而經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）的研究卻發現，只有三九％的其他高階主管有此同感。
 

也就是說，在上司與同儕眼中，未能繳出可衡量的財務成績單，成了拖累行銷長的要因之一，導致他難以獲得應有的信賴與尊重。因此，同為高階主管，行銷長的發言往往欠缺力道，很難在上司與同儕間有足夠的影響力。

2.要管理上司，就要密切關心策略議題

一個高階主管是否關心公司的重要議題，也就是他和執行長的規劃和關切是否同步，也左右了該主管是否能有效管理上司。
 

關於這點，主管對自己的理解往往有盲點。舉例來說，行銷長和執行長之間的看法，就有很大的落差。研究顯示，七六％的行銷長自認與執行長的計畫密切同步；但只有四六％的上司認為，其行銷主管對公司的策略方向有確切的掌握。
 

高階主管為何會錯失大格局的策略議題呢？其中一個理由是，當他們想到自己的職務內容時，常以自己帶領的功能組織為出發點來思考。例如，行銷長常認為自己的工作是「管理行銷團隊」，或是「帶領公司的廣告與品牌活動」。這侷限了格局，也使他容易與執行長的策略目標脫鉤，自然難以達到向上管理的目的。
 

相反地，那些將自己的職務形容為「提升公司的成長率」，或「加強與顧客的接觸，以改善績效」的領導人，往往表現最佳。這就好像，當一個人描述自己的工作內容為「修剪花草，美化庭園」，那麼他可能是個園丁；若他的自我定位是「結合硬景、植物、地形等種種要素，創造出能兼顧生態永續、美學價值，以及實用性的景觀」，那麼他就可能是位造景大師。

本文未完，全文請見EMBA雜誌371期