讓第一線去做決定

EMBA雜誌437期 / EMBA雜誌編輯部

2022.12.28

新冠肺炎疫情衝擊全球，造成供應鏈與物流危機，生達化學製藥卻逆勢成長，集團獲利創新高。在這段期間內，范滋庭如何推動公司穩健成長？他又有哪些寶貴的學習？

採訪結束，生達化學製藥總經理范滋庭拿出了一張Ａ４紙，工整的鋼筆字，滿滿地寫著公司經營的各種思考，例如二○二三年的趨勢預測、事業單位業績獎金的制度，或是生達和某競爭者的優劣勢比較。

這是他思考與溝通公司重要大事的儀式。他規定自己紙張必須寫滿，所以他要事先把各種脈絡想得很清楚；內容必須用鋼筆手寫，所以他可以清楚深刻地傳達他的思考。

「用鋼筆寫字很快樂，當你用電腦打字的時候，你會去改，可能你花在改字的時間，反而比你思考的時間還要長。」他說。寫完之後他會發到相關的主管群組，然後找相關的主管討論，啟動一個重要的決策。

也許是這樣的事先思考和佈局，過去三年來，儘管新冠肺炎疫情衝擊全球，生達製藥卻逆勢成長。二○二一年營收四十六億元新台幣，ＥＰＳ三．九五元。公司的三家上市櫃公司：生達、生展、生泰，獲利都創新高。

生達製藥是台灣前三大本土藥廠之一。一九六七年，由范滋庭的父親、台大藥學系畢業的范進財創立。公司多年來穩健成長，至今寫下了五十六年來從來沒有虧損的紀錄。

一九九○年，范滋庭於美國加州大學電腦科學碩士畢業後加入公司，從基層做起。二○○八年，他擔任總經理，接下公司經營的棒子。

范滋庭主要兩個經營方向是：聚焦西藥藥品的經營，以及拓展海外市場。「要做國際化，就是要做跟別人不一樣。因為人家也有學名藥廠，一定要做他沒有的，或是他想要做做不出來的。」他說。

范滋庭最近接受本刊專訪，以下是專訪內容摘要：

■你在二○○八年成為總經理時，一開始把最重要的優先順序放在哪裡？

□當時我們請顧問公司幫我們做企業診斷，找出我們未來應該要長什麼樣子，其中一個就是我們要專注在西藥藥品。以前我們多角化經營，每一個角都可以賺錢，後來越來越競爭，資源太分散了，就沒有辦法做得更好。

那時我們有中藥、保健食品、檢驗試劑，還有原料藥。已經有基礎、做得好的，我們就讓它獨立出來，這樣讓它可以做得更好。我們訂了目標，逐年地一個一個拆分（spin off）出去變一家公司。像生展是我們的子公司，做保健食品，現在上櫃了；我們的原料部門，生泰也上櫃了。

另外一個方向就是要國際化。因為全民健保和保險，如果只做台灣的市場，很難支撐企業的發展。要國際化，一開始我們就往比較高的標準去，美國是我們第一個目標，市場最大，但也最難。之後是日本，它是最近的，跟台灣關係也都還不錯。再就是大陸，大陸那時想把他們的藥品產業現代化，因為我們外銷到美國、日本，就是一個指標，談的時候就會比較快。東南亞我們已經做了三十幾年，所以也繼續進行。

要做國際化，就是要做跟別人不一樣。因為人家也有學名藥廠，一定要做他沒有的，或是他想要但做不出來的，他才會找你。

例如，我們會去想，日本哪幾年有哪些專利過期，有哪些品項。有時候我們會先研發，有了數據後，可以去問客戶對這個產品有沒有興趣。他們會去看要不要這個品項、要不要自己研發，再來就是要評估成本，以及看貨源會不會斷貨。因為日本那邊斷貨是很麻煩的，他們會有一些懲罰。

我們選要做什麼時，選擇的是它的量。因為台灣的規模經濟不像日本、美國。人口越多的國家，公司就越大。用這個比例來看，日本的學名藥廠大概就是我們台灣的十幾倍。如果這個藥很暢銷，一年幾十億顆，我們大概也做不出來。我們要知道自己的能力在哪裡，因為我們的產能、機器大小就是有限制，如果量太大，我們就沒有辦法生產。這樣就算你申請到許可（license），得到客戶訂單，可能也生產不出來。

■疫情對很多公司造成衝擊，你們反而是逆勢成長，主要因素是什麼？

□我們會去看國外發生了哪一些事情。台灣做得好的就是，疫情一開始時先擋下來，這給了我們時間，讓我們去看國外發生了哪些事情。那時看到船在美國港口排隊，就大概知道會有供應鏈的問題。

當時情況變化速度很快，以前我們銷售單位跟內勤的會議一個月一次，變成一個禮拜要一次或多次，這樣才有機動性，知道會欠什麼。例如，碰到不能出貨，我們的員工就要下決定，是要忍受缺貨，還是多花很多錢用空運的。

又或是萬一缺貨怎麼辦？我們有醫院組跟診所藥局組，如果沒有人決定誰優先，大家就會去搶。所以我們要去分配，如果醫院比較需要，分配比較多，診所就比較少。這樣可以讓大家缺貨缺一點點，或是缺貨的時間短一點，而不會有一家拿了一大部分當庫存。這三年來，我們的缺貨狀況控制得滿不錯的。

在這當中我學到，其實你很難預測做什麼決定是好的，所以你就儘量讓第一線去做決定。如果之後發現結果不是那麼好，你什麼話都不要講。不然他們就會怕做錯決定，下次就不敢做決定。