從我到我們，從好到共好

除了推動公司成長之外，創生型領導人有一個更重要的目標：留下一個更好的世界給後代。因此，在面對棘手挑戰時，他們重新想像，並創造新的業務，以共好的使命感啟發與凝聚團隊。

「我們不是憑白無故來到這個世界。」微軟（Microsoft）執行長納德拉（Satya Nadella）這麼說。

過去幾年當新冠疫情衝擊全球時，在那個不確定和令人恐懼的時刻，一些領導人展現了創造力和靈活度，來領導團隊，因應這個前所未有的複雜挑戰。

波士頓顧問公司（ＢＣＧ）的研究顯示，這些在疫情期間啟發團隊、解決問題的做法，正是這個時代最需要的領導力。ＢＣＧ稱這樣的領導人為創生型領導人（generative leader），納德拉就是其中的一個例子。

一位創生型領導人除了帶領公司成長之外，他們更重要的目標是留下一個更好的世界給後代。儘管面對巨大的風險，他們努力抓住機會，做出更好的表現，這不只是為了股東，更是為了他們的顧客、團隊、社會，以及整個地球的共好。

許多企業抱持一個錯誤的印象，以為在「做對社會和地球有益的事」，與「為股東帶來回報」之間，必須有所取捨。但不斷有研究指出，公司對於環境、社會與治理（ＥＳＧ）議題的承諾，與公司的財務表現之間，存在很強的正相關關係。一項研究顯示，這種優異表現隨著時間不斷成長，成長幅度可高達四○％。此外，優秀人才（尤其是年輕世代），越來越傾向於選擇社會與環境政策符合自己價值觀，願意以共好方式成長的雇主。

宜家家居（IKEA）就是一個共好例子。儘管長久以來，宜家的業務一直很穩定，而且獲利表現良好，但公司在二○一一年決定，要從根本改變公司與環境和社會的關係。公司開始仔細測量與記錄公司的碳排放量，以及數千家供應商的碳排放量，同時推行符合倫理與ＥＳＧ原則的高標準採購政策。

宜家的領導團隊對公司的整體供應鏈有更清楚的了解之後，就為自己設定持續改進的共好新目標。他們把這些目標與主管的年度績效獎金連結，並在每個新的業務中，把永續視為重要的評判標準。宜家在進行這些改變之際，仍然為股東創造穩定的回報。

從這些例子中我們發現，創生型領導包含三個互相關聯的要素。第一，他們希望重新想像與重新創造他們的業務。他們廣泛地思考他們想要創造的未來，並用對的優先順序來達成目標。

第二，創生型領導人為員工創造有啟發性，且豐富的體驗，包括工作之外的體驗。他們以使命感帶領員工，激勵公司內所有層級的人，並授權給他們。

第三，創生型領導人透過強大的團隊，找出執行與創新的方法，這些團隊能夠跨越界線敏捷地工作。他們能將員工與要完成的工作有效地連結在一起。

換句話說，創生型領導人以同樣比重運用頭腦、心靈，以及雙手來領導。當公司平衡地結合這三個互補要素，就能創造最大的共好價值。以下是實踐創生型領導力的三個關鍵要素：

1.頭腦
重新創造業務，為利害關係人服務

創生型領導人對於未來懷有大膽的願景。他們努力重新想像與重新創造公司業務，讓所有利害關係人獲益。對創生型領導團隊而言，ＥＳＧ不是附屬於核心業務的象徵性舉動。實踐永續是公司獲利的重要方式。

他們不僅重新想像公司的產品，還帶頭重新創造他們所屬的產業。他們在團隊裡培養與獎勵創造性思考。他們追求新技術，實現曾經被視為不可能實現的想法。

義大利國家電力公司義電（Enel）的執行長史塔拉齊（Francesco Starace）就是一個例子。二○一四年上任後，他和領導團隊決定要從原本非常穩當的產業，轉到可再生能源產業，並在六年之間做了一些非常大膽的轉型投資，像是：

■他們鼓勵團隊成員把百分之二十的時間用在創新專案上，打造鼓勵創新和永續性的文化。

■他們推出「我最成功的失敗案例」計畫，來激發創造力，並鼓勵團隊成員勇於冒險。

■他們推出一個群眾外包平台，讓外部人員對不同的創新挑戰提出解決方案；該平台現在擁有來自一百多個國家的五十萬名參與者。

為了執行這些共好計畫，義電重新創造對領導力的看法，他們頌揚團隊領導，而不是英雄式的個人領導。義電的人才與組織負責人宣告，「我們將從『我』轉向『我們』。這種領導模式的重點是關係、信任，並尊重每個人的才能。」

推展重新創造計畫六年之後，義電成為全球最大的可再生能源供應商。其充滿創造力的大膽願景，為股東帶來了豐厚的回報：在那六年中，義電的市值成長了二．六倍。

2.心靈
創造有啟發性的豐富體驗

創生型領導人希望建立共好的文化和工作環境，讓員工有最好的發揮，在專注實現目標的同時，也強調藉此為員工創造有啟發性且豐富的體驗。今天的員工非常看重肯定與歸屬感，以及比個人更崇高的使命感。事實上，根據我們的調查，員工希望在領導人身上看見的前四大特質，都與心有關，它們分別是：肯定、員工教練與發展、帶著同理心傾聽、關心。

創生型領導人實現這些目標的方式是，花時間與人建立關係。他們富有同理心，願意付出而且不帶任何期待，尤其是在艱困時期。他們不抽離自己，而是積極投入團隊。他們把教練與發展員工視為優先要務，幫助員工充分發揮潛能。他們推動技能提升與再培訓，使員工能符合持續性轉型的要求。他們堅決主張要慶祝成功、學習與進步，不只是完美，還要慶祝進步。

百思買在領導力的心靈維度上，有出色的表現。前執行長喬利（Hubert Joly）帶領百思買成功逆轉勝，強調員工體驗，同時讓公司股票締造了二○％的年回報率。

「大家都說，『你最好不斷地削減、削減、再削減，關閉實體店，資遣大量員工』。」喬利在二○二一年對哈佛商業評論指出，「事實上，逆轉勝始於傾聽第一線員工的心聲，他們知道所有問題的答案。我上任的第一週，就穿著公司的藍色制服配卡其褲，戴上『訓練中的執行長』名牌到門市，傾聽第一線員工的心聲。」

喬利和領導團隊不是透過縮減人事開支來提供價值，而是設法尋找創生型的解決方案。「每個人都想為其他人做一些好事，然後看看這些事對自己的影響。創造重視人性的工作環境，讓真正的人際連結發生，讓員工成為最好、格局最大、最美的自己。」喬利說道。

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