學習成為更好的學習者

當變動已成常態，我們必須學習成為更好的學習者。我們必須讓自己處於不舒適的環境下，尋求有挑戰性的新經驗。

在ＥＭＢＡ企業學習論壇中，谷歌（Google）全球領導人發展與教練資深總監畢德生（David Peterson），透過現場連線，深入分享了谷歌如何經由教練，協助領導人成長。

他指出，教練是發展領導人的重要工具，而谷歌充份將教練整合在領導人發展的流程中。由於今天的工作節奏快速，往往使人沒有機會反思，在教練的過程中，可以協助領導人反思自己需要做什麼。

畢德生是組織心理學博士，他在谷歌九年，是谷歌的領導人發展與教練最高負責人。「對我來說，教練最棒的是，它是一種自主（self-directed）的發展，教人們如何成為更好的學習者。」他說，正因為世界上沒有足夠的教練來幫助所有人，因此我們必須幫助個人成為更好的學習者。

畢德生強調，他在進行教練時，面臨的一個最大挑戰就是，人們當下就想要答案。他說，今天的世界沒有簡單的答案。「現在的領導力不是要找到正確的答案，而是要設定正確的方向，並帶領人們一起往那個方向去。」他強調。

以下是畢德生在舊金山和活動現場連線的內容摘要：

■可不可以分享一下，疫情以來你的思考和學習？

□很多人對於最近世界的巨大改變感到非常驚訝。我一直都堅信，不斷改變是這個世界的現實。這就是我們現在所生活的世界的本質，你沒有辦法預測接下來會發生什麼事。

新冠疫情和現在發生的其他事情，其實只是加速了已經在進行的趨勢。舉例來說，虛擬會議或虛擬工作，我們本來就擁有這些科技和能力，疫情只是加速這個改變。不斷的改變和破壞才是新常態，所以回到我們熟悉的舊模式，並不是一條向前進的道路，我們必須找到更恰當的方法，面對這個世界的演進。

■並不是每個公司都會有教練，教練在谷歌扮演的角色是什麼？

□教練是領導力發展的一個工具，教練完全整合在谷歌的領導人發展流程中。谷歌非常重視教練的原因有兩點：第一，現在工作的節奏快和強度大，往往使得我們沒有機會進行反思，在教練的場域裡，讓領導人有機會反思自己需要做什麼。

在我的教練裡，有一個工具叫作「反思行事曆」。我會請領導人每天花一分鐘反思，想一想今天我想要達到什麼？我學到了什麼？我明天要怎麼樣用不同方式做我的工作？

每星期，我請領導人花兩分鐘的時間思考，接下來要達到什麼？我要學習些什麼，才能讓工作效能提升？每個月，每個人都會有績效目標，透過反思，將這些工作上的目標，和你的個人發展目標結合。每天持續做這些事情，你會學會思考越來越長期的未來，也許是三年或五年。

谷歌重視教練的第二個原因是，個人與團隊之間通常有不同的發展需求。因此，如果有一群具有相同發展需求的人，我們會為他們安排訓練方案或團隊體驗；但對於有獨特需求的個人，我們會透過教練來協助他。

■教練需要花時間，但現在環境變動很快，如何讓大家快速感受到教練的影響？

□我使用的教練模型具有三個關鍵要素：一，快速啟動；二，深入教練；三，強力結尾。我們必須快速開始，因為人們想要快速的結果，因此我們必須盡快展開真正的工作、艱苦的工作。

其次，我們深入教練。我很喜歡一句話：學習區沒有舒適可言，舒適區沒有學習可言。你必須為此付出努力。

第三部分，強力結尾。我們有明確的行動作業。回去工作後，你會做什麼？你將如何成為更好的學習者？你將如何保持這種狀態，並養成新的習慣？的確有些領導者想要快速的解方，但這是個長期的遊戲。未來你需要在哪裡？從現在開始的一年、兩年、五年內，你要培養什麼技能？如果你現在不開始建立，在需要這些技能時，你就不會有所準備。

聰明人為何需要教練

■谷歌的員工通常既聰明，又有工作動力，為什麼還需要教練？

□他們非常聰明，人很和善，而且努力工作，但有時當人們遇到真正困難的問題時，可能不太習慣解決這種問題。

谷歌的員工解決的是世界上一些最大的問題，當他們卡住時，會覺得很沮喪。人們傾向於依賴過去讓你成功的東西。大家很難意識到的是，幫助你到達這裡的因素，並不會讓你到達更遠的地方，因此你必須忘掉（unlearn）舊方法，去學習解決問題的新方法。

■根據你的經驗，教練這些超級聰明的人有什麼挑戰？

□許多人當下就想要答案。我試圖教很多人一項原則，那就是沒有答案。如果有簡單的答案，那麼其他人早已經解決這個問題了。因此，現在的領導力不是要找到正確的答案，而是要設定正確的方向，並帶領人們一起往那個方向去。

這需要兩件非常重要的事情：一是勇氣，你要在知道確切的答案之前，先設立方向。你必須清楚和自信地知道自己要去哪裡。

第二，要在過程中探索和適應。這代表大家必須信任你，因此你必須能夠與人連結，讓他們放心，以便帶他們與你一起進入這個未知的未來。

■如何衡量教練有沒有產生效果？

□第一，我會問對方，你覺得花這個時間值得嗎？因為時間對大家來說如此珍貴，如果他們覺得這個時間有價值，就是「增加價值」的重要指標。第二，問利害關係人，從老闆、同事，或團隊的角度來看，這個人今天比以前更有效能嗎？你還希望從他身上看到什麼樣的進步？

更好的今天還是明天

■相較於谷歌極端聰明的員工，大多數人都是做很多重複工作的「普通人」。關於如何教練一般員工，你的建議是什麼？

□長遠思考（thinking long-term）是最重要的。如何培養今天所需的技能是很多人關注的重點，但一年後或三年後，你需要什麼技能？因此，我鼓勵大家花一些時間思考，長遠來看，對我來說重要的事情是什麼？要從「你關心什麼？你想去哪裡？你想成為誰？」開始思考。

我們都面對一個困難的選擇：我想要的是一個更好的今天，還是更好的明天？對於下一份工作、下一個角色、下一個挑戰，或下一個破壞（disruption）所需的技能，我是否應該投資、學習，還是我只是想坐下來，待在今天的位置上？

接下來有一個更加困難的挑戰：如果我想更好地應對破壞、突發事件和意外變化，我就需要更多的經驗。我需要讓自己處於不舒適、不熟悉的情況，尋求有挑戰性的新經驗，才能建立這種技能。

■根據你的觀察，一般人對於教練最大的迷思是什麼？

□他們希望教練告訴他們，我該怎麼做。如果有答案，你早就知道了，因為你很聰明。所以我們需要學習新技能，這就是困難的工作。這裡沒有答案，重點是領導力，重點是做出艱難的選擇，重點是創造願景，並讓人們投入。

因此，我們要討論的是領導者如何做到這一點，需要什麼技能，才能在不確定該怎麼走的狀況中，在團隊同仁的協助下釐清楚狀況。

對我來說，教練最棒的是，它是一種自主（self-directed）的發展，教人們如何成為更好的學習者。世界上沒有足夠的教練來幫助所有人，因此我們必須幫助個人成為更好的學習者，在他自己的學習過程中變得更好，並尋求新的經驗，進行反思和學習。

■一個主管可以如何對他的團隊進行教練？

□在進行教練時，很多人都把注意力放在「如何」教練上。我想把重點放在，人們在「什麼地方」需要發展，以及什麼是幫助他們的最佳工具，有時是訓練，有時是團隊教練，有時是針對不同人的個人教練。要真正思考的是對方的需求，以及解決需求的最佳方法。

你可以帶領團隊討論，對我們而言最重要的事情是什麼？我們學到了什麼？我們什麼地方需要變得更好？這既是個人發展的練習，也是團隊發展的練習。

■你有什麼教練自己的習慣或儀式嗎？

□關於發展，我最喜歡的問題，也是各種狀況都應該從這裡開始的問題，那就是：我想在這次會議、在今天、在這個專案中，達到什麼？哪一項技能或哪一種行為會幫助我進步？

我並不是永遠都有答案。因此，我會向同事或朋友尋求幫助和諮詢，交換想法，進行交流。當我需要時，我將周圍的每個人都視為教練。

■今天的訪談中，你最希望大家記住的一個重點是什麼？

□我認為最具挑戰性，也是最重要的一個概念就是，當世界持續以新方式不斷變化，我們必須更好、更快地學習各種事物。

唯一的方法就是尋求具有挑戰性的新經驗。問問自己，我學習的速度有比環境改變的速度還要快嗎？