關鍵時刻的創新與轉型

這其中一個很重要的概念是，資源不是越多人用，剩餘越少；相反的，像是數據或是知識這類的資源，越多人使用，越能共創更多價值。當奇虎的核心產品累積了廣大的使用者，即能吸引第三方軟體使用者，把奇虎視為其接觸顧客的管道。同時，奇虎也開始交叉銷售自家非免費產品，例如瀏覽器以及搜索引擎。等到這兩個產品佔有一定的市佔率，則可成為一個廣告平台。
 

■波士頓顧問公司（ＢＣＧ）合夥人兼董事總經理徐瑞廷

右手轉型，左手穩定成長

在變動的時代中，領導人必須確保所採用的策略，與所面臨的商業環境緊密結合。
 

近十年來，企業面臨最大的變化之一，就是產業環境的日益多樣化，從平穩到難以預測，從固定不變到高度可塑，從高利潤到嚴苛的環境條件。「今天，企業的規模不再是獲利的保證。」波士頓顧問公司（ＢＣＧ）合夥人兼董事總經理徐瑞廷說道。
 

想要成功，領導人必須確保所採用的策略，與企業所面臨的商業環境緊密結合。為了達成這一點，ＢＣＧ創造了一個策略調色盤：Ｙ軸為不可預測性，越上方代表越不可預測；Ｘ軸為可塑性，越左邊代表環境越難改變；第三個軸代表環境嚴苛性，也就是公司現在是否有危機（如下頁附圖）。
 

1.經典型環境
 

經典型的環境非常穩定，企業也不太能改變環境，能做的就是精準的規劃與分析，哪邊最有生意就往哪邊去，然後精準的執行。就像賣檸檬水的小販計算出，哪個路口會有最多的慢跑者經過，就將攤販設在那裡。
 

在這個環境之下的創新，關鍵在企業是否以創新的方式研究消費者洞察。以前企業運用市調研究消費者洞察，然後做出區隔，現在則運用大數據做顧客標籤，年紀、喜歡運動、喜愛流行，都是一種標籤，把區隔變成幾千種。
 

2.適應型環境
 

如果企業處在一個非常難以預測，而且也改變不了環境的情況之下，最好的方法就是適應。在嘗試各種新方法以適應環境的過程中，企業必須盡力壓低變動成本，或者成立一個新的團隊探索新事物，讓組織原本的團隊繼續做核心業務。
 

舉例來說，印度的塔塔ＩＴ顧問公司（Tata Consulting）內部，有一群人不斷地在探索最新科技，以及最新科技會為公司核心事業帶來哪些影響。公司支持這些人盡快學會這個新科技，最後推出探索出的新業務，並且從中獲利。
 

這個做法看起來很簡單，但卻跟傳統經營公司的方式有很大的衝突。探索這件事情，遇到最大的障礙是企業文化。在很多公司裡，大家不敢探索，因為探索新東西失敗的機率很高。公司是否容忍犯錯？是否設計某些機制，將犯錯融入公司文化當中？舉例來說，有些公司為了鼓勵探索，會請員工回答，今年犯了哪些錯？有哪些學習？並將回答列入績效評估，包含升遷，以及獎金都與此有關。
 

3.願景型環境
 

願景型的環境則是比較能夠預測，而且也有可塑空間。若認為未來可以因為投資，獲得更多競爭優勢，公司便可以進行大量投資。有點類似半導體或面板公司，投資蓋新廠房，將來就會賺更多錢。

除了投資既有的產業之外，企業也可以投資一個願景型的新事業。舉例來說，網路產業的亞馬遜公司，投資了大量物流與倉儲，原因在於讓線上銷售體驗更好，可以幾個小時之內就收到商品。